Menu
Методология NET Stock
Решение TOC
Методика #1
в управлении запасами
Методология
В основе разработок лежит проверенная временем методология мирового класса из Теория Ограничений (TOC — Theory of Constraints): алгоритм ФАКТИЧЕСКОГО СПРОСА
Эта методология используется множеством компаний по всему миру и достаточно гибка, чтобы подходить всем: от маленького магазина до корпораций мирового уровня
Тысячи компаний по всему миру приняли TOC в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом (сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi)
Ford Motor Company
Выручка: $3 000 000 000
Отрасль: автомобилестроение
Сокращение сроков выполнения заказа на 60-80%, улучшив своевременность до 98%, снижение дефектов качества на 50%, повышение эффективности инвестиций на 20% и своевременной доставки на 38%.
General Motors
Выручка: $2 000 000 000
Отрасль: автомобилестроение
Производительность увеличилась на 33%, сверхурочная работа сократилась в 4,5 раза, незавершенное производство сократилось в 3 раза
Boeing
Выручка: $76 600 000 000
Отрасль: авиастроение
Сокращение времени выполнения заказа на 75%, сокращение запасов на 60%, своевременность доставки близка к 100%
Pharmacia
Выручка: $13 800 000 000
Отрасль: фармацевтика
Сократилось время выполнения заказа на 60%, увеличение пропускной способности более чем на 150%, сокрашение излишкрв на 38%
Ford Motor Company
Выручка: $3 000 000 000
Отрасль: автомобилестроение
Сокращение сроков выполнения заказа на 60-80%, улучшив своевременность до 98%, снижение дефектов качества на 50%, повышение эффективности инвестиций на 20% и своевременной доставки на 38%.
General Motors
Выручка: $2 000 000 000
Отрасль: автомобилестроение
Производительность увеличилась на 33%, сверхурочная работа сократилась в 4,5 раза, незавершенное производство сократилось в 3 раза
Boeing
Выручка: $76 600 000 000
Отрасль: авиастроение
Сокращение времени выполнения заказа на 75%, сокращение запасов на 60%, своевременность доставки близка к 100%
Farmacia
Выручка: $13 800 000 000
Отрасль: фармацевтика
Сократилось время выполнения заказа на 60%, увеличение пропускной способности более чем на 150%, сокрашение излишкрв на 38%
Что такое Буфер запаса?
Вместо планирования и прогноза мы используем:
"Буфер" и "Динамическое управление буфером"
Буфер — не количество «на руках», не Min-Max, не точка заказа, а поддерживаемое количество в участке цепи
Для каждой номенклатурной позиции (SKU) рассчитывается целевой уровень запасов (нормативное значение), достаточноедля того, чтобы всегда удовлетворять спрос и не создавать излишков.
Справа: принцип работы буфера запаса
Размер буфера делится на 3 равные части:
Размер буфера делится на 3 равные части:
Мы соотносим запасы на руках, в магазине или на складе, с полным размером буфера. И если запасы на руках составляют:
до 1/3 буфера — мы в красной зоне, и это зона риска, так как, если поставка от поставщика закроется, то есть риск дефицита;
до 2/3 — в желтой зоне, и это оптимальный размер запасов;
до 100% — в зеленой, мы находимся в такой зоне в момент прихода товара от поставщика.
Каждая из зон — норма в пределах буфера. Наши запасы «на руках» двигаются из зелёной зоны в момент поставки в красную по мере продаж товара. Но есть два проблемных цвета:
синяя зона — «стакан с горкой», излишек запасов;
чёрная зона — товара нет совсем, компания упускает продажи.
Цветовое отображение буферов для разных товарных позиций позволяет более наглядно отображать уровни запасов в отчетах и таблицах
Динамическое управление буфером
Динамическое
управление буфером
Ситуация на рынке постоянно меняется: падает и возрастает спрос, изменяются условия поставок, уровень надежности поставщиков.
А значит, размер Буфера должен оперативно пересчитываться в соответствии с условиями.
Дмитрий Егоров
Динамическое управление буфером (DBM) – прорывная идея и некоторые вопросы, которые требуют решения
Мы не сможем точно предсказать объём продаж даже для одного товара в конкретной торговой точке. Но нам по силам понять, в каком направлении должен измениться буфер – увеличиться или уменьшиться – опираясь на данные о текущей ситуации. Такой подход позволяет снизить риски возникновения излишков и упущенных продаж.
В случае, если спрос на товар снизится, система динамически рекомендует понизить нормативные показатели (либо самостоятельно автоматически меняет)
В случае, если спрос на товар повышается, система динамически рекомендует повысить нормативные показатели
Практика показывает, что на сегодняшний день этот принцип —
самый прогрессивный, и позволяет довольно точно вычислять
нужный уровень запасов и рассчитывать заказы
Когда динамического управления буфером недостаточно: акции, распродажи, сезонный товар
Динамическое управление буфером запаса ориентировано на работу с регулярным потоком.
Но система не может предугадать резких изменений спроса. Поэтому в случаях, когда ожидается рост или падение продаж более, чем на 30% за период пополнения, требуется дополнительная настройка буфера.
Саму сезонную или акционную корректировку можно определить разными способами:
1) Рассчитать на основе продаж прошлой акции или прошлого сезонного всплеска с возможностью корректировки на дополнительный коэффициент;
2) Скорректировать буфер через коэффициент ожидаемого роста продаж по сравнению с текущим периодом;
3) Залить акционнные буферы, если ваши маркетологи проводят подробный анализ.
Мы сообщаем системе о предстоящей акции и
меняем размер буфера, чтобы вовремя подготовиться к акции. При этом мы корректируем его однократно. Но внутри акционного буфера снова действует динамическое управление — система корректирует его размер сама с учётом новых данных
Почему компании должны ориентироваться на фактический спрос?
ФАКТ 1
Традиционные методы управления цепочками поставок уходят корнями в середину 1960-х годов
ФАКТ 2
Сегодняшние цепочки поставок не похожи на цепочки поставок середины 1960-х годов. Они намного сложнее и изменчивее
ФАКТ 3
Несмотря на это очевидное различие в обстоятельствах, классические методики (Min-Max, страховой запас, статистика прошлых лет) по-прежнему планируют точно так же, как и 50 лет назад!
