Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал еще одну статью из цикла «границы применимости» для того или иного решения Теории ограничений.

На мой взгляд, эти публикации имеют очень высокую ценность. Потому что, являясь одним из крупнейших авторитетов в области Теории ограничений, из ныне здравствующих, Эли обращает внимание на то, что никакое решение не является панацеей и, в случае, если существующая ситуация не соответствует исходным предпосылкам, определяющих границы применимости методов, требуется их адаптация.

Наверное, это грустная информация для «продавцов таблеток», но зато для профессионалов она весьма ценна и полезна.

Как обычно, ссылка на оригинал и картина из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

ББК (DBR), Барабан-Буфер-Канат в ТОС – это методология планирования для производственных компаний. В этом посте я сфокусируюсь на применении ББК/УББК[i] для среды «производство на заказ» (MTO), когда клиент заказывает конкретные продукты, их количество и время исполнения.  Границам применимости управления запасами я посвящу другой пост. На самом верху планирования находится Управление буферами[ii], которое используется для управления приоритетами в процессе исполнения.

“Sim10” используется в симуляторе Голдратта для обучения методологии ББК

Я не собираюсь обсуждать здесь детали ББК и отличия между ББК и УББК.Я хочу обрисовать ситуации, в которых логическое обоснование ББК/УББК соответствует действительности. Напримар, Голдратт создал CCPM[iii], потому что стало очевидно, что ББК НЕ работает в отношении проектов. Понятно ли ВАМ, читатель, что исходные предпосылки, лежащие в основе ББК, не соответствуют реальности в мульти-проектном окружении и наоборот?

Для организаций, занимающихся производством или оказанием услуг, основное состояние функционирования – это получение заказов от клиентов, которые запрашивают конкретные пакеты четко определенных продуктов или услуг, которые должны быть выполнены в пределах определенного цикла изготовления.[iv] Организации обычно не хранят эти продукты на складе, поэтому им необходимо произвести их. Организации может потребоваться купить у поставщика материалы и затем произвести конкретные заказы для клиентов.

Ключевые исходные предпосылки, при которых использование ББК/УББК обеспечить надежность своевременного исполнения:

1. Чистое время обработки[v] любого производственного заказа очень мало, относительно цикла изготовления – времени от момента принятия заказа до момента отгрузки.
   1. Голдратт исходил из предположения, что меньше 10% от буфера времени для такого заказа.
   2. Остальное время производственные заказы ожидают пока ресурсы станут доступными, что означает что уровень использования множества ресурсов не слишком велик.
2. Уровень статистических колебаний в цеху не слишком велик.
   1. Например, если переналадка в среднем занимает два часа, вряд ли она займет 20 часов.
   2. В целом такое окружение подвергается значительно меньшим флуктуациям, чем проекты!
   3. Эта предпосылка также касается уровня брака. Вряд ли или очень редко весь производственный заказ оказывается бракованным.
   4. Это означает, что цех обеспечивает достаточно хорошее качество на всех этапах.
3. Организация сохраняет приемлемый уровень контроля аутсорсинга и снабжения.
4. Все производственные операции проводятся территориально в одном мести или достаточно близко, так что время транспортировки между центрами обработки[vi] мало по отношению к буферу времени.
   1. Эту предпосылку можно рассматривать как расширение предпосылки №1.Нам нужно понимать, что транспортировка, чистое время перевозки[vii], является частью «времени обработки».

Одна ключевая предпосылка для использования Управления буферами:

1. Большинство заказов заканчиваются в Желтом или очень близко к границе проникновения в Красное.

Когда одна или больше предпосылок не соответствуют действительности, это не означает, что ББК/УББК бесполезны, но это означает, что определенные изменения обязательны.

Я хочу объяснить влияние времени обработки на методологию. На самом деле, предпосылка о времени обработки – это основное отличие производством и мульти-проектной средой. В проектах мы ожидаем, что время, необходимое для выполнения задач на критической цепи, равно времени для выполнения всего проекта.  Это резко контрастирует с производством, где заказы проводят в ожидании между операциями достаточно длительное время.  Потому ключевое отличие между понятиями «критический путь» и «критическая цепь» не соответствует реальным условиям производства.

Что происходит, когда время обработки для конкретной операции около 30% буфера времени?

При использовании УББК буфер времени покрывает весь процесс производства, от запуска материалов до завершения. Когда одна операция занимает 30% этого времени, мы должны задать два критически важных вопроса:

1. Достаточен ли буфер времени для защиты срока исполнения от флуктуации всего производственного процесса? 30% времени обработки не является часть защитного времени, обеспечивают ли оставшиеся 70% достаточную защиту?
2. В управлении буферами в ББК/УББК точное местонахождение производственного заказа не отражается на статусе буфера, потому что, если время обработки незначительно, то это на самом деле не имеет значения. Однако, если одна конкретная операция занимает 30% буфера, то очень важно прошел ли заказ эту операцию или еще находится перед ней. Когда заказ все еще находится перед этой операцией, оставшийся буфер значительно короче, чем оставшееся время до окончания заказа.

Новое решение для управления буферами в рамках внедрения УББК в случае с длительным времени обработки было разработано и представлено на конференции TOCICO в 2012 (Лиза Шайнкопф (Lisa Scheinkopf), Юйи Кишира (Yuji Kishira) и Амир Шрагенхайм (Amir Schragenheim)).Это пример понимания границ исходных предпосылок и уровня требуемых изменений, когда конкретная предпосылка не соответствует действительности.

Важно еще раз подчеркнуть, что вышеуказанные предпосылки относятся к производству «на заказ». Критическое отличие между МТО и МТА (производство для обеспечения наличия), также как УББК, было осознано значительном позже появления как ББК. Предпосылка, что мы должны иметь определенное количество выполненное к конкретной даты, не была четко сформулирована ни MRP, ни DBR.  Как только роль, которую играет эта предпосылка, стала ясна, была разработана отдельная методология МТА.  Урок состоит в том, чтобы изо всех сил постараться сформулировать лежащие во основе предпосылки, которые определяют границы применимости методологии. Тогда мы можем идентифицировать ситуации, которые находятся вне этих границ, и найти соответствующее решение, которое может быть похоже или сильно отличаться от первоначальной методологии.

[i] В тексте «DBR/SDBR» — аббревиатуры для двух несколько отличающихся методов: «барабан-буфер-канат» и «упрощенный барабан-буфер-канат». Аббревиатуры ББК и УББК прижились в русскоязычной терминологии Теории ограничений. Эли Шрагенхайм является разработчиком подхода УББК. УББК строится на базовой предпосылки, что ограничение рынка является стратегическим для коммерческих организаций и подчинение рынка внутренним ограничениям компании – стратегически недальновидно. – прим. переводчика

[ii] В тексте «Buffer-Management» — прим. переводчика

[iii] Метод управления проектами «Метод критической цепи» — прим. переводчика

[iv] В тексте «lead-time» — цикл производства, время исполнения заказа и так далее, определяется словом которое стоит перед этим словосочетанием. – прим. переводчика

[v] В тексте «touch-time» в русском управленческом словаре нет точного термина, буквально «время касания», то есть то время, когда заказ непосредственно обрабатывается, возможные переводы: технологическое время. – прим. переводчика

[vi] В тексте «facilities» оборудование, аппаратура и т.п. — прим. переводчика

[vii] В тексте «dry-time» — прим. переводчика