— Кризис!

— Кризис!

— Все пропало!

— Кошмар, как жить дальше!

— Приглашаем вас посетить наш семинар «Антикризисные меры»!

По моему, уже все на теме кризиса оттоптались с той или другой стороны. Молчал-молчал, молчал-молчал, и не удержался. Вставлю свои гнутые три копейки.

И начну я с банальностей: «Разруха не в клозетах, а в головах!» (с) М.Булгаков, и напомню расхожее утверждение, что китайское слово «кризис» означает одновременно опасность и возможность. Это не совсем точный перевод, но желающие могут посмотреть уточнение, например, здесь.

На моей экономической памяти, это уже четвертый кризис. И опыт показывает, что объективно существующий макроэкономический кризис, часто используется как оправдание собственной неэффективности. Кризис, как и война, — все спишет!

Я не специалист в макроэкономике, но очевидно, что внешние экономические бури не могут не влиять на поведение наших клиентов, поставщиков и прочих контрагентов. Но, если на улице испортилась погода, означает ли это, что нужно все бросить и ничего не делать? Если это короткая буря, которая быстро закончится, у вас достаточно запасов, то вы можете постараться пересидеть. Собственно, по моему впечатлению, это – рефлекторная реакция банковской системы и финансовых учреждений.

Но достаточно ли у вас припасов, чтобы пересидеть? Как правило, в «тучные годы» привыкают к несколько иному уровню потребления и к жизни в кредит, так что позвольте мне усомниться в наличии достаточных «припасов» на уровне бизнес-единиц.

Но это глобальные тенденции, а когда мы начинаем говорить о кризисе на уровне компании? Внешние экономические бури – это, конечно, неприятно, но макроэкономический кризис – это далеко не всегда кризис на уровне компании. О кризисе на уровне компании мы начинаем говорить в случае, когда нам начинает не хватать денег! Пока денег достаточно, то и кризиса у нас нет. А как только они заканчиваются – начинаются антикризисные мероприятия, антикризисное управление.

Это, кстати, отличает антикризисное управление от кризис-менеджмента: первое включается, когда все уже случилось: «Гипс снимают! Клиент уезжает!», а кризис-менеджмент – это работа по НЕ ПОПАДАНИЮ в кризис.

Беда в том, что вероятность такой ситуации значительно больше в условиях бушующего макроэкономического шторма. Если в условиях штиля деньги под умеренные проценты можно перехватить у финансовых учреждений как отечественных, так и иностранных, то в шторм денег вам, скорее всего, не дадут – самим надо «дожить до теплых дней».

Но, если уж так не повезло, что кризис компании наложился на кризис внешний, что делать-то? Накрыться простыней и ползти на кладбище? Кстати, тоже вариант.

Первое, чего не стоит делать, это начинать с вопроса «кто виноват?», тут лучше посмотреться в зеркало, сказать себе все, что ты думаешь о том, кто эту кашу заварил. И, облегчив душу, переходить к другому русскому вопросу «что делать?»

И первое, что нужно сделать, то убедиться, что ваша компания – еще не пациент патологоанатома. Есть такая штука в медицине катастроф: триаж. Придумана Пироговым, а в современной системе медицинской сортировки в большинстве западных стран принята сортировка на четыре категории. Составить представление можно здесь.

Так вот, не следует лечить неизлечимых – им нужно облегчить страдания. Но и здесь все неоднозначно: прежде, чем поставить диагноз «в морг», следует убедится, что других вариантов нет.

«Финансовый триаж»

На чем основывается «финансовый триаж»? Основа сортировки – достаточность оборотного капитала. Не вдаваясь в теоретические изыски – для простоты здесь будем понимать оборотный капитал равным текущим активам компании.

И ситуация здесь простая: если оборотного капитала компании не хватает даже для прохождения точки безубыточности ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ, и нет источников его пополнения, которые обеспечили достижение минимально необходимого уровня, то мы можем констатировать, что компания неизлечима, и реанимационные мероприятия – бессмысленны. Можно приступать к процедуре банкротства и ликвидации.

У меня на эту тему есть однодневный обучающий семинар, надеюсь, что в ближайшем будущем мы переведем его в формат видеокурса. Здесь я обозначу только основные моменты, касающиеся расчета достаточности оборотного капитала.

Есть несколько параметров, от которых зависит размер необходимого оборотного капитала:

• Доля абсолютно переменных затрат в цене/выручке;
• Сумма операционных издержек;
• Сумма выплат по финансовым и/или инвестиционным проектам/обязательствам;
• Продолжительность финансового цикла компании;
• Продолжительность цикла продаж;

Первое, что нам необходимо рассчитать – это точку безубыточности по денежному потоку. Чем она отличается от классической точки безубыточности? Классическая точка безубыточности считается по прибыли компании, т.е.:

• во-первых, она не учитывает особенности связанные с условиями оплат;
• во-вторых, она не учитывает выплаты основного тела долга и инвестиционные обязательства, так как «по умолчанию» они выплачиваются из прибыли, но в классической точке безубыточности у нас прибыли нет! Нам не из чего исполнять свои обязательства, а обязательства уже есть. А значит – здравствуй банкротство.

Поэтому мы считаем точку безубыточности с учетом уже имеющихся у нас обязательств по выплатам.

Второе, это расчет продолжительности периода, который должен обеспечить имеющийся оборотный капитал. Если у вас регулярно потребляющийся товар и относительно короткий цикл продаж, то достаточно рассчитать только финансовый цикл. А вот если у вас сложные продажи, например: профессиональные услуги, и цикл продаж может составлять полгода, а то и больше, то здесь учет продолжительности цикла продаж крайне важен. Второй очень важный момент, связанный с циклом продаж, это управление воронкой продаж, ее продолжительностью и наполнением, но об этом поговорим дальше.

Чем длиннее у нас финансовый цикл и цикл продаж – тем больший оборотный капитал нам нужен.

Если сумма оборотного капитала недостаточна, то приступаем к срочным реанимационным мероприятиям. Что нам может помочь? Всего три момента:

• привлечение оборотного капитала – займы и кредиты;
• сокращение финансового цикла (как правило, цикл продаж быстро не сокращается) – изменение условий продажи клиентам и поставки;
• сокращение операционных расходов и выплат по финансовым и инвестиционным обязательствам.

Несколько замечаний, по этим моментам.

Первое, потенциал сокращения расходов и обязательств сильно ограничен, если вы дожили до 2016 года, значит, кризис 2008 вы пережили и по расходам уже обжались, а от обязательств, как правило, быстро не избавишься. Кроме того, мы поговорим во второй части о том, что неразумное сокращение расходов – опасно для организации, также как и его (сокращения) имитация. Я ни в коем разе не утверждаю, что сокращать расходы не нужно, я лишь говорю, что эффект от их сокращения, как правило, очень небольшой. По отношению к операционным расходам, запасам, финансовым и инвестиционным обязательствам основная задача – не давать им расти, удерживать их в управляемых пределах.

Второе, привлекать оборотный капитал необходимо сразу в том объеме, который обеспечивает необходимый уровень – ЕДИНОВРЕМЕННО. Если размазать его во времени, то всю привлечение будет разбазарено. И не потому, что у нас такие бездарные менеджеры, а потому, что нехватка оборотного капитала генерирует убытки и не позволяет возвращать дополнительные займы. И еще один момент, в рамках обсуждаемого, — нужно обязательно проверить влияние вновь привлеченного займа на потребность в оборотном капитале, чтобы не ухудшить ситуацию.

Наибольший эффект дает работа по сокращению финансового цикла: переговоры с поставщиками по изменению лимитов кредиторской задолженности, изменение условий сотрудничества с клиентами – поиск более мелких клиентов, скидки за предоплату, повышение платежной дисциплины.

Если проведение этих реанимационных мероприятий дает необходимый уровень оборотного капитала –  можно переходить к следующим антикризисным мероприятиям. А если нет, то, как это не грустно,  организация – клиент ученого-патологоанатома, прекрасный образец, для изучения ошибок, которые приводят к состоянию функционирования, несовместимому с жизнью.