Прошло уже 15-20 лет с момента повторного появления у нас в стране частного бизнеса. Люди, 20 лет назад получившие контроль над активами, создавшие бизнес с нуля, начали достигать возраста, который принято считать возрастом «кризиса смысла жизни» (он же «кризис среднего возраста»), многие уже и предпенсионного. Они еще бодры, крепки и активны, но начинают задумываться, что произойдет с делом их жизни, когда они по тем или иным причинам должны будут отойти от дел.
Оглядываясь по сторонам, заглядывая в будущее многие из них обнаруживают, что их бизнес не может существовать без постоянной отеческой опеки и активного участия в управлении, что дети и другие наследники, наслаждавшиеся плодами их труда, совершенно не готовы или не хотят брать бразды правления в свои руки. Да и собственнику страшно отдать управление.
Уже достаточно примеров, когда неквалифицированные наследники быстро приводили успешные компании к разорению. Это не может не увеличивать тревогу за «дело всей жизни».
Что же с этим делать? Есть ли какой-нибудь выход?
Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала понять причины возникновения этой ситуации, поставить диагноз. А уже после постановки диагноза можно приступать к организационной терапии.
Какова основная причина того, что бизнесы не готовы к передаче наследникам? Главная причина – это отсутствие жизнеспособной системы управления. Большинство отечественных компаний прошли по классическому жизненному циклу компании, описанному Ицхаком Адизесом.
С точки зрения интересующей нас проблемы важно, что вплоть до этапа Юности (аналогичный этап у другого автора Ларри Грейнера называется кризис лидерства) в компаниях отсутствует система управления. Она находится в зачаточном состоянии. Вся система управления замкнута на Основателя. Это похоже на рост растения:
Как растение на начальном этапе растет за счет питательных веществ содержащихся в зерне, так и все управление «питается» и существует за счет энергии и харизмы Основателя. И только на этапе Юности система управления иституционализируется в организации. Организация становится независимой от Основателя. А Основатель переходит к выполнению «должностных обязанностей собственника»
Те собственники, которые не смогли перейти к профессиональному исполнению Должностных обязанностей Собственника попадают в состояние, которое Адизес назвал «Ловушка основателя». Это состояние характеризуется тем, что без Собственника управление в компании начинает разваливаться. Организация похожа на «скафандр», который одевается на Основателя и позволяет достигать целей, которые он ставит перед собой. По моей экспертной оценке, подавляющее большинство отечественных компаний находятся именно в этом состоянии. Как следствие, с одной стороны Основатель уже хочет отойти от дел, с другой стороны, как только он пытается передать управление кому-либо – ему начинает казаться, что компания управляется менее эффективно, управляющие совершают множество ошибок. В конце концов, Основатель не выдерживает и снова с головой бросается в управление.
Другая ошибка, которую часто делает Основатель – попытка выйти из Ловушки «прыжком». Он нанимает наемного менеджера, а сам исчезает в неизвестном направлении. Намерения самые благие – он старается не мешать профессионалу. Но… Что происходит на самом деле?
Организация сшита по «индивидуальному заказу», она заполняет слабые стороны и практически отсутствует в части сильных сторон Основателя. Кроме того, Основатель уносит в своей голове множество предпосылок для принятия решений, историю и обоснование тех или иных вариантов развития, причины отказов от стратегических альтернатив. В результате – ошибки, многие из которых могут оказаться фатальными.
Неужели ситуация безвыходна? Совсем нет! Решение лежит в области выращивании в компании Жизнеспособной Системы Управления. Причем именно «выращивание», а не создание, не построение или конструирование. Несмотря на то, что менеджмент – это наука, его применение на практике – это искусство. Результат зависит от множества факторов. Но, если грамотно учитывать внешние условия и внутренние закономерности, можно добиваться необходимого результата. (см. http://wp.me/p1Mjxv-aO и http://wp.me/p1Mjxv-8s )
До тех пор, пока в организации не выращена Жизнеспособная Система Управления, пока управление организацией не обрело автономность о Основателя – передача бизнеса наследнику скорее всего приведет к гибели бизнеса.
Но создание независимой организации еще не гарантирует, успешной передачи бизнеса Наследнику. Необходимо, чтобы Наследник овладел Должностными обязанностями Собственника.
Проблема многих кампаний в том, что они изначально не создавались «на века». Если в протестантской традиции создание бизнеса, в первую очередь, должно было обеспечить долговременное благополучие семьи, наследники «с младых ногтей» готовились к управлению, проходя свой путь с низов, работая наравне с наемными сотрудниками, осваивая особенности ведения семейного бизнеса, то в нашей ситуации бизнес создавался для реализации амбиций и потребностей самого Основателя. Чаще всего, на старте вообще никто не задумывался о существовании бизнеса на несколько поколений вперед. Слишком все было неустойчиво и непонятно в 90-е годы. Поэтому, прежде чем принимать решение о передаче «наследия» нужно адекватно оценить готовность и желание Наследника стать управляющим собственником бизнеса.
Вне зависимости от того, какой вариант будет выбран, ни один из них не может быть реализован до тех пор, пока компания благополучно не пройдет этап Юности и не обзаведется Жизнеспособной Системой Управления, до тех пор пока система управления не перестанет зависеть от Основателя и не обретет независимое существование.
Система управления должна обеспечить управление следующими объектами:
1. Логистическими цепями, в том числе:
1.1. Цепочками поставок ресурсов и готовой продукции
1.2. Производством готовой продукции или услуг
2. Управление ресурсами
2.1. Материальными
2.2. Финансовыми
2.3. Человеческими
2.4. Информационными
3. Управление поведением сотрудников
3.1. Управление ценностями
3.2. Управление мотивацией
3.3. Управление компетенциями
4. Управление системой управления:
4.1. Управление целями
4.2. Управление структурой
4.3. Управление процессами
Быстрее и проще всего выстраивается управление логистическими цепями и управление ресурсами, сложнее всего дается построение системы управления поведением сотрудников и собственно системой управления (функция организационного развития). Создание одних лишь правил, регламентов и инструкций недостаточно, необходима интеграция компании вокруг общих, разделяемых ценностей, корпоративной культуры. Наличие непротиворечивой корпоративной культуры и ценностного управления (интеграции вокруг ценностей), обязательное разделение этой культуры всеми ключевыми лицами в организации: от собственника до специалистов – обязательное необходимое условие долговременного успешного существования организации
Если Наследник готов и хочет проходить обучение следует начинать с его погружения в бизнес. Последовательность действий может иметь следующий вид:
- Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, создание соответствующей структуры, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
- Определение областей профессионализма Наследника: что у него получается лучше – коммерческая деятельность, администрирование, лидерство, разработка новых продуктов и т.п.
- Составление плана подготовки, который обязательно должен включать в себя ознакомительную стажировку по ключевым функциям и базовое обучение финансовому, операционному и стратегическому менеджменту и углубленное стажировку в области профессионализма.
- Введение Наследника в состав Совета Директоров. Обязательное введение в Совет Директоров Независимого директора или директоров.
- Совместное с Наследником определение его места в системе управление: управляющий собственник или акционер, не участвующий в управление.
- В случае, если Наследник будет управляющим собственником введение для него позиции Исполнительного директора (COO) и стажировка под управлением Основателя.
- Перевод Наследника на позицию Генерального директора (если управление соответствует его профессиональной подготовке) и переход Основателя на позицию Председателя Совета Директоров или подбор наемного Генерального директора и переход Наследника на позицию Председателя Совета директоров под наставничеством Основателя.
- Постепенная передача Наследнику доли в собственности компании.
В случае, если по тем или иным причинам, Основатель не готов передать бизнес в управление Наследнику, то набор действий будет иным – главная задача защитить бизнес от непрофессиональных действий Наследника, но обеспечить ему необходимый уровень жизни.
- Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
- Превращение компании в публичную компанию, акционирование.
- Исключение возможности получения Наследником контрольного пакета акций – например, путем передачи их в трастовый фонд или иную организацию без права наследования или путем дробления пакетов акций между наследниками таким образом, чтобы ни один из наследников не мог бы стать мажоритарным акционером.
