Что-то подзашиваюсь я с нагрузкой — в параллели два проекта: один в стадии разработки, другой в стадии запуска, и переводы начинают задерживаться. И проекты эти связаны с внедрением программного обеспечения.  А Эли Шрагенхайм тем временем опубликовал новый материал, в этот раз посвященный животрепещущей теме: программное обеспечение.

Являясь консультантом-методистом, я всегда испытываю огромную потребность в поддержке со стороны программного обеспечения. Настолько, что выступил соавтором и постановщиком задачи для программного продукта по управлению наличием NET Stock. Но программное обеспечение само по себе не способно принести пользы без грамотного его использования — инструмент — он инструмент и есть, и если вы его используете не по назначению, то виноват ли в этом инструмент?

Кто-то может сказать, что Эли опять очень общо высказывается, но общее понимание помогает искать частности. Так что: читайте, комментируйте, высказывайтесь.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Программное обеспечение – это одновременно и благословение и проклятие. Современный рывок в области Больших Данных (Big Data), Индустрии 4.0 и совершенных алгоритмов прогнозирования отражает надежду, что программные продукты расскажут нам о том, чего мы не знаем.  Другими словами, сократят угрозы неопределенности и вернут надежду на действительно оптимальное функционирование организации.

Покойный Эли Голдратт посвятил две книги влиянию программного обеспечения. Еще в 1990 году он написал «Синдром Стога Сена», показав потенциальный ущерб от перегруженности океаном данных.  Он определил «информацию» как ответ на заданный вопрос, указав таким образом на потенциальную ценность поиска ответа на вопросы. Согласно Голдратту корневой вред программных продуктов – это неспособность за деревьями увидеть лес.

В другой книге «Необходимо, но Недостаточно», написанной в 2000 году вместе с Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Кэрол Птак (Carol Ptak), Голдратт обращает внимание на мир ERP и необходимость четко определить, как пользователь собирается получать реальную ценность.

Программное обеспечение дает организациям две очевидных выгоды: ведение баз данных и быстрых вычислений. В качестве третьего элемента может быть добавлено управление коммуникациями. Простота, основное открытие ТОС, предполагает, что логика, лежащая в основе вычислений, ясна и согласована пользователями. Голдратт назвал программный продукт, который он разрабатывал в конце 80-х «Катастрофа» (Disaster), чтобы подчеркнуть, что произойдет с пользователем, которых запустит программный продукт без понимания его логики.

Проста против Изощренности – это ключевая дилемма программного продукта. Простота создает ценность, благодаря принятию лучших решений и более эффективных действий. Изощренность же, главным образом, доказывает способности разработчиков программного обеспечения («мы можем это сделать») и обслуживает мечту об оптимальном функционировании в сложной и неопределенной среде. TOC бросает вызов предпосылке, что единственный способ улучшить работу организации – это обеспечить оптимальное функционирование всех ресурсов. TOC утверждает, что концентрация на действительно важном (например, потенциальные потребности пользователей, которые сегодня не удовлетворяются) может дать прорыв, о котором процессы оптимизации даже не знают.

Программное обеспечение может предложить еще одну выгоду, хотя и косвенную:

Программное обеспечение заставляет пользователей исполнять определенные процессы, которые соответствуют ключевым политикам.!

Эта способность программного обеспечения является источником множества специфических дилемм, касающихся различных «за» и «против» каждой политики. Политики и их последствия определяют, является ли программное обеспечение, обеспечивающее ее выполнение, благом или проклятием.

Софтверные компании обычно разрешают эту дилемму, предоставляя пользователю широкий выбор основных параметров политик. С другой стороны, Голдратт стремился минимизировать совершаемые людьми общие крупные ошибки. По его сочному выражению: «Мы не должны давать пользователю веревку, на которой он повесится». Этот страх вел Голдратта к сужению пользовательского выбора политик. Философия ТОС состоит в том, чтобы придерживаться достаточно-хороших политик, которые хорошо справляются с неопределенностью. Это источник всех политик и детальных решений ТОС.

Тем не менее, решения ТОС не покрывают все возможные ситуации и бывают случаи, когда необходимы временные отклонения. Это значит, что пользователю должен быть предоставлен определенный выбор: или позволить рассматривать некоторые отклонения в основных политиках, или позволив пользователю обойти предписания программного обеспечения. Такие действия не должны быть частыми и пользователь должен брать на себя полную ответственность за все последствия.

Вот пример, просто, чтобы проиллюстрировать сказанное. Предположим, что целевой уровень буфера определенного SKU составляет 1000 штук и сейчас в системе только 999 единиц. Создадите ли вы заказ на пополнение для одной единицы товара? Если вы отвечаете «это зависит от…», вы понимаете, что может потребоваться определенное отклонение. Сам Голдратт обозначил более сложное правило по запуску заказов на основе планируемой загрузки, иногда запуская заказы раньше, чем нужно, чтобы поддерживать слабое звено постоянно загруженным, что отклоняется от правила приостановки запуска заказов.

Говоря в общем, мы должны судить о любом программном продукте, опираясь на два очень разных критерия:

1. Чистая добавленная ценность, создаваемая программным продуктом, по сравнению с уже существующим. Шесть вопросов по оценки ценности новой технологии – мощный инструмент для этой задачи.
2. Потенциальный вред, создаваемый программным продуктом.!

Существует три способа, как программное обеспечение может причинить вред:

Функционирование программного обеспечения.

• Ошибки, которые вводят пользователя в заблуждение или приводят к сбоям системы.
• Поддержка ошибочных процедур или ошибочных алгоритмов.
• Позволяет пользователю принимать неправильные решения вследствие слишком широкого выбора.
• Обратите внимание, каждая конкретная функция, которая не создает ценности, фактически создает ущерб потенциальных ошибок и замешательства.

Метод моделирования и установки программного обеспеченияThe way the software has been modeled and installed.

• Это относится к ERP, CRM и всем большим программным пакетам, где существует множество критически важных параметров и настроек, которые должны быть правильно выполнены в программном продукте при установке. Пакеты TOC для методов Барабан-Буфер-Канат (DBR), Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) и Критическая цепь (CCPM) также требуют моделирования и установки в программном продукте определенных параметров, например, размеров буфера. Если на этом этапе совершается крупная ошибка – размер ущерба может быть ОГРОМНЫМ!!!

Неправильное использование пользователем программного обеспечения.

• Это самый пугающий источник вреда от программного обеспечения. Программный продукт, его установка и настройка могут быть блестящими, но пользователи, которые считают, что им не нужно понимать логику программного продукта, могут причинить огромный вред.

Пакеты программного обеспечения TOC обычно используются как дополнения, которые связаны с существующими ERP или MRP системами. Наличие интерфейса делает установку критически важной. Программное обеспечение для CCPM также обычно связано с Microsoft Project, но некоторые новые пакеты CCPM являются самостоятельными. Однако, управление проектами иногда требует интеграции с ERP, например, для заказов на закупку или управления бюджетом. Если синхронизация между различными пакетами важно, то нагрузка на интерфейс, критически важную часть установки, особенно высока.

В конце концов, моя основная ответственность – дать пользователю возможность полностью понять логику и возможности любого программного продукта. Ограничение выбора вариантов, которые могут быть полезными, может причинить большой вред. Обход требований программного продукта, если пользователь не до конца понимает логику, еще более опасен.

Это значит, что «чемпионы ТОС»[i] и консультанты  должны взять на себя ответственность по обеспечению правильного уровня знаний у клиента, включая способы сохранения этого знания при найме новых сотрудников. Тем не менее, существующие шаблоны Стратегии и Тактики (S&T) не включают необходимые действия, чтобы обеспечить непрерывное обучение.

Когда-нибудь в будущем, я бы хотел увидеть полноценную ERP аналитическую систему, основанную на подходе ТОС. Ключевым должно стать понимание необходимости сочетания данных, основанных на интуиции пользователя с строгим числовым анализом. Я прилагаю усилия такого рода в своей инициативе Поддержки решения методами ТОС (DSTOC) и думаю, что это понимание должно быть распространено на всю индустрию программного обеспечения.

[i] В тексте «TOC champions» — термин, используемы в ТОС сообществе для обозначения лидеров в компании, которые заинтересованы и способствуют внедрению ТОС. – прим. переводчика

Приветствую всех!

Последняя публикация перевода материалов блога Эли Шрагенхайма вызвала комментарии в Фейсбуке о том, что мне стоит писать свои материалы, а не переводить иностранные. Поэтому в это раз начнем с общего ответа на этот вопрос.

Я безусловно пишу и свои материалы, но, поскольку я все-таки практикующий консультант, а не писатель-исследователь, то писать собственные материалы у меня есть возможность только в перерывах в проектах. Причем, если перевод публикации Эли Шрагенхайма отнимает у меня в среднем от 2-х до 4-х часов, то написание собственных текстов требует значительно больше времени. И, кроме того, я всегда недоволен тем, что у меня получается 🙂 Хочется улучшить, углубить, расширить. Да и вообще, часто кажется, что это всем давно известно. Мне кажется, что для меня более приемлемым форматом будет Перископ, по крайней мере, я намерен с ним поэкспериментировать 🙂

Во-вторых, на сегодняшний день Эли Шрагенхайм является одним из наиболее авторитетных специалистов в области Теории ограничений, чьи книги, на мой взгляд, недостаточно известны на нашей территории, а основное его творчество выходит на английском языке. Далеко не все отечественные менеджеры, особенно в малых и средних компаниях способны и имеют время читать профессиональные тексты на иностранных языках. Между тем, Эли уже больше 70 лет, и он очень глубоко и честно раскрывает основные положения Теории ограничений, не превращая ее в некое сакральное знание, чем мне безмерно симпатичен. Чем больше людей на русскоязычном пространстве будет иметь возможность читать его материалы, тем меньше мифов и легенд, мешающих грамотному применению методологии будет, тем выше будет эффективность управления.

Эта публикация посвящена теме использования ТОС в транспортных компаниях. Должен сказать, что к аналогичным выводам мы с моим клиентом пришли в процессе внедрения решения для производства товарного бетона. Мы потратили довольно много времени, чтобы обеспечить достаточную транспортную мощность, для чего пришлось провести много переговоров и поработать над изменением способов расчета выгодности/невыгодности поставщиками транспортных услуг.

Не все посты Эли Шрагенхайма вызывают у меня однозначную поддержку, но этот пост поддерживают всеми руками — это, конечно, еще не решение, но уже очень неплохое направление для корректировки размышлений.

Сорри за длинное вступление.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Подчеркнем, что в современных методологиях ТОС для операционной деятельности существует основная предпосылка, что доступная мощность находится в одном месте. Другими словами, ресурсы не перемещаются!

Конечно, эта предпосылка неверна для транспортных организаций. Смысл «доступной мощности» должен содержать два дополнительных фрагмента информации:

1. Есть ли достаточно близко доступная мощность, необходимая в начальной точке в соответствующий отрезок времени?
2. Куда и на какое время?Существуют ли возможности обратных перевозок из близлежащих к точке назначения мест? Через какое время мощность в данной точке будет снова доступна?

Эти дополнительные переменные отличают транспортный бизнес от сред, где ТОС уже признана. Зависимость от широкого географического разброса приводит к низкой эффективности использования транспортных средств, одновременно страдая от упущенных возможностей из-за временной нехватки мощности. Принимая во внимание, что каждое транспортное средство – относительно дорого, задача поиска дополнительного спроса на доступную мощность является ключевой для успеха в транспортном бизнесе.

С точки зрения ТОС, транспортные средства являются внутренним ограничением организации, даже если существуют большие незагруженные мощности.

Сама по себе услуга по перевозке людей или грузов из точки А в точку В – проста. Для нее одновременно необходимо несколько ресурсов: транспортное средство, водитель, иногда целая команда для транспортного средства и в терминалах. Планирование заданий для транспортных средств, обслуживание, прием заказов и сбор денег являются обеспечивающими процессами.

Главным фактором упрощения в том, что между транспортными средствами нет прямого взаимодействия.

Таким образом, ключевой вопрос бизнеса – это максимальное использование[i] каждого транспортного средства.

Значит мы можем рассматривать каждое единичное транспортное средства, как независимое ограничение! Очень редко использование максимальное использование одного транспортного средства происходит за счет другого.

Максимально ли используют транспортные компании свои ограничения?

В одной из предыдущих публикаций я рассматривал схему максимального использования, называемую «Управление доходами» (иначе – Управление Выручкой), которую используют авиакомпании, и которая  основана на схеме максимального использования единичного полета (микро-ограничения) с помощью динамического ценообразования. Общее направление Управления доходами – верно, но авиакомпании используют его экстремальным способом (на мой взгляд – жалким) – для оптимизации выручки в пределах «шума».

Но оптимизация полетов или любых перевозок из точки А в точку В совершенно не обязательно то же самое, что максимальное использование мощности транспортного средства! Здесь упущено количество перевозок, которое транспортное средство совершает за период времени.

Ключевой ошибочной парадигмой большинства транспортных компаний – это убеждение, что полные затраты на километр (или милю) являются единственным ключевым параметром, которые определяет является ли выгодной конкретная поездка. Таким образом, каждый километр перевозки требует покрытия затрат на ее выполнение. Затраты включают в себя не только абсолютно переменные затраты на один километр (главным образом – топливо), но также и отнесенные на него постоянные расходы связанные с транспортным средством, особенно инвестиции в его приобретение.

Эта парадигма приводит тому, что мы отказываемся от бизнес-возможностей, предпочитая оставить транспортное средство без движения и уж конечно не допускать пустых пробегов, если только пробег не покрывается клиентом.

Пример: Существует заказ на отгрузку из пункта А в пункт В. Как транспортное средство должно вернуться в пункт А?  Очевидно желание найти другую отгрузку для покрытия полных затрат на возвращение. Что произойдет, если такая возможность появится только через 24 часа? Очевидно ли, что транспортное средство должно простаивать 24 часа? Затраты на километр не учитывают экономику простоя без движения.

Решение ТОС состоит в использовании Экономики Прохода для планирования транспортного бизнеса. Это прежде всего означает, расчет прохода (Т) для всей поездки. Конечно, все TVC на километр должны быть учтены.

Проход-на-поездку должен привести компанию к расчету общего Прохода-на-конкретное-транспортное-средство за период времени, такое как неделя или месяц.Менеджмент должен концентрироваться на максимизации общего Прохода для каждого транспортного средства.

Планирование получение Прохода от Транспортного средства Х на за следующую неделю включает в себя проверку различных вариантов с той минуты, как транспортное средство освобождается, учитывая место и время его нахождения. Может оказаться, что транспортное средство должно пустым вернуться, чтобы быть доступным в точке А для возможности заработать больший Проход.

Динамическое ценообразование должно использоваться, чтобы поощрять потенциальных клиентов обращаться заранее, давая возможность специалисту по планированию быть более гибким. Должна быть разница в цене между гибким временем, указываемым потребителем, и очень конкретным расписанием услуги. Конечно, цена для срочной услуги должна быть выше.

Такая фокусировка должна улучшить максимальное использование ограничения(ий).

Компании по-прежнему нужно понять и внедрить подчинение максимальному использованию.[ii] Например, погрузка и разгрузка могут занимать длительное время, что приводит к упущенным потенциальным бизнес-возможностям. Предположим, что добавление людей позволит значительно сократить время погрузки. Добавление людей добавляет дополнительные Операционные Затраты (дельта-OE). Вопрос в следующем: получим ли за счет сокращения времени  дополнительный дельта-Т, больший, чем дельта-ОЕ?

Разве фокус, который проделала Southwest Airlines не был успешным? Использование операционной гибкости для подчинения наиболее экономичному[iii] использованию ограничения, которым является каждый самолет. Использование единственного типа самолета обеспечивает гибкое использование пилотов. Это всего на всего один из примеров результативного подчинения ограничению.

В соответствии с ТОС стратегия должна предложить решающее конкурентное преимущество, в форме уникальной ценности, направленной на достаточно большой рыночный сегмент(ы). В целом, все транспортные компании конкурируют между собой в предложении следующих ключевых ценностей:

• Надежность, как в отношении согласованных сроков, так и безопасности отгрузки.
• Быстрый отклик на любой запрос.

Трудность в выполнении состоит в том, чтоб избытка мощности недостаточно для того, чтобы справляться со временными пиками спроса в одном месте. Улучшенное использование пула транспортных средств, включающее в себя «умную» буферизацию обязательств перед ключевыми клиентами, повысит и надежность, и быстроту отклика.

Существует два способа оказания транспортных услуг:

• Фиксированное расписание перевозок из пункта А в пункт В и обратно. Маршрут может охватывать множество промежуточных точек. Элементарный пример: поезда, авирейсы и корабли. Этот способ позволяет достичь высокой надежности, но не дает возможности для быстрого отклика или адаптации расписания. Главная задача – это установление фиксированных маршрутов и расписания таки образом, чтобы максимизировать Проход на транспортное средство.
• Гибкое расписание маршрутов. Элементарный пример – такси и автомобильные грузоперевозки.

В целом, превосходная Стратегия может быть разработана с опорой на предоставление лучшего сервиса за счет сотрудничества между конкурентами.  Авиакомпании используют определенный уровень сотрудничества, которое позволяет передавать другим авиакомпаниям маршруты, которые не могут быть полностью обеспечены одной авиалинией. Они также сотрудничают в области предоставления буфера для пассажиров при отмене рейса.

На мой взгляд, дополнительное стратегическое сотрудничество может значительно улучшить бизнес многих транспортных компаний. Например, компания, расположенная в пункте А, может сотрудничать с компанией, расположенной в пункте В, чтобы обеспечить быстрый возврат транспортных средств. Соответствие реальным потребностям потребителей в паре с эффективным контролем Прохода в неделю на транспортное средство может дать весьма значительное улучшение бизнеса для организаций, открытых для перемен.

[i] В тексте «exploiting», термин из Второго шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика

[ii] В тексте «subordination» термин из Третьего шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient»  — прим. перводчика

Эли Шрагенхайм в своей последней публикации поднимает один из фундаментальнейших вопросов связанных с развитием бизнес-, да и не только бизнес-организаций.

На ежегодных международных конференциях по Теории ограничений, которые проводит TOCICO — Международная сертификационная организация по Теории ограничений, в кулуарах и докладах обсуждается вопрос, почему Теория ограничений, решения которой безусловно дают большие выгоды, а также быстрые и значительные результаты, то есть реальные прорывы в развитии, до сих пор не стала мейнстримом в подходах к управлению. И основной ответ, который получается — это необходимость постановки под сомнение общепринятых, часто некритично воспринятых, парадигм в бизнесе.

За 12 лет консалтинговой практики и 20 лет управленческой практики мне неоднократно приходилось сталкиваться, что на вопрос: «а почему вы делаете именно так?», ответ часто: «Не знаю. Мы всегда так делали», или: «такова специфика нашего бизнеса, это практика нашей отрасли». А ответ на вопрос «почему?» тонут в пожимании плечами.

Умение поставить под сомнение общепринятые парадигмы — это черта, которая позволяет найти нетривиальные решения.

В общем, читайте, комментируйте.

У тех, кому интересно будет возможность встретиться, послушать и задать вопросы Эли Шрагенхайму на серии мастер-классов в Санкт-Петербурге 2 июня 2018 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

В каждой области бизнеса есть собственные «лучшие практики» (действительно – лучшие?) и целая группа парадигм, которые разделяются каждым в данной конкретной области. Следствием этого является попадание в ловушку статус-кво, когда эффективность организации застревает на некотором уровне и начинает медленно снижаться из-за увеличивающихся усилий конкурентов по переманиванию клиентов у других компаний.

Реальность подавляющего большинства организаций – повседневная постоянна борьба по сохранению текущего состояния без каких-либо скачков в эффективности. Это заставляет их удовлетворяться относительно небольшой прибылью или терпеть ограниченные убытки, ощущая, что это лучше из того, что они могут сделать. Такие предприятия пребывают в достаточно стабильном состоянии, но без какой-либо надежны на лучшее будущее.

Необходимым, хотя и далеко не достаточным, условием возврата к хорошему росту бизнеса является способность поставить под сомнение одну из важных и разделяемых всеми парадигм. Как только это будет сделано, организация отклонится от общего пути, которым двигаются все конкуренты и, таким образом, добиться четкой дифференцирование от конкурентов. Риск отказа от постановки по сомнение такой парадигмы состоит в том, что конкурент может сделать это первым, и это изменить ложное впечатление стабильности.

Тем не менее, этот абсолютно необходимый для роста шаг – очень рискованный, потому что отличие не означает превосходство над конкурентами и, совершенно точно, не означает создание какой-либо дополнительной ценности для потребителей. Слишком часто отличие от стандарта снижает ценность в восприятии потребителей, которые видят только трудности в привыкании чему-то другому без каких-либо выгод для себя. В других случаях, добавленная новая ценность кажется целевому рынку слишком дорогой.

Еще один риск в том, что, даже если организации удастся  создать для потребителей новую ценность, то это не означает, что потребители способны распознать и принять новую ценность. Трудность в том, что неожиданная дополнительная ценность, может потребовать изменений в привычном поведении и, даже когда потребители видят новую ценность, как нечто неожиданно приятное («как так получилось, что мы раньше никогда не получали таких предложений»), то может возникнуть подозрение, что предложение слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Дело в риске, которой порождает СТРАХ, который иногда блокирует любые попытки поставить под сомнение общепринятую парадигму, которые могут привести к прорыву. Со СТРАХОМ можно справиться, если признать его обоснованность, но с риском можно справиться с помощью логического анализа, стремления снизить риск или его негативное влияние, а также созданием сети контроля безопасности с немедленными корректирующими действиями по своевременной нейтрализации негативного влияния. Когда риск должным образом оценивается и контролируется – возможно преодолеть страх.

Другой, казалось бы не связанное последствие, похожих страхов – это большое число проектов по разработке новых продуктов (R&D), которые продолжаются, несмотря на факт, что первоначальные ожидания уже исчезли. Причинная связь этого следствия с отказом от постановки под сомнение устоявшихся парадигм в бизнес-области состоит в страхе неудачи, и его воздействием на конкретного человека. Понятие «неудача» имеет особенно негативную коннотацию в мире показателей и ошибочной отчетности, само по себе является парадигмой, которую следует поставить под сомнение. Альтернативное выражение – «принятие рассчитанного риска», которое естественным образом приводит к пониманию, что предпринятый шаг может потерпеть неудачу, но не будет интерпретироваться в полном соответствии с коннотацией «неудачи», потому что был рассмотрен заблаговременно и было принято решение его сделать. В мире высокотехнологичных стартапов ожидание неудач настолько велико, что ущерб гордости и репутации вовлеченных лиц – минимален, что открывает дорогу для множества достойных усилий по созданию чего-нибудь выдающегося.

Принятие рассчитанного риска следует широко использовать не только в области новых технологий, но и в любом секторе бизнеса, поскольку способы предложения новой значительной ценности потенциальным клиентам разнообразны, и лишь немногие из них требуют технологического прорыва.

Но принятие рассчитанного риска должно быть основано на двух необходимых элементах.

1. Культура, которая поддерживает принятие рассчитанных рисков при полном понимании, что может случиться неудача.
2. Использование соответствующего процесса анализа риска. Такой процесс должен включать в себя поиск способов снижения потенциального риска и, в конечном счете, анализ как потенциального ущерба, так и потенциальной выгоды.

Трудность процесса расчета риска в том, что в большинстве случаев у нас нет достаточно хороших величин вероятности. Использование статистических моделей для оценки вероятности также часть вводит в заблуждение.

Тем не менее, трудность оценки величины неопределенности не должна приводит к отказу менеджмента от понятия хорошо просчитанных рисков, потому что будущее каждой организации просто требует принятия некоторых рисков и, если вы должны принимать некоторые риски, то вам лучше разработать достаточно хорошие[i] способы для их оценки. Создание правильной культуры зависит от нахождения приемлемого способа оценки риска. Термин «оценка» больше походит, чем «расчет», который предполагает получение в результате точных расчетов.

Необходимо отличать уровень неопределенности и уровень ущерба, который должен получен в результате этой неопределенности. Давайте используем следующий пример, чтобы понять все последствия этого различия.

Пищевая компания оценивает идею добавить в свою популярную линейку продуктов SoupOne вариант высокого уровня. Новая линия будет нацелена на сегмент рынка, который предпочитает действительно супы для гурманов. Линия будет называться SuperSoupOne и стоить будет на 50% больше. Это своего рода новая парадигма, потому что обычно считается, что гурманы не доверяют промышленно приготовленной еде.

Предположим, что у менеджмента достаточно свидетельств для того, чтобы убедиться, что у гурманов может возникнуть соблазн попробовать такой суп и предположить, что он будет соответствовать их стандартам потребления. «Наиболее вероятная» оценка, основанная на конкретном исследовании рынка, —  это то, что SuperSoupOne получит рыночный спрос в объеме 10% от текущего спроса на SoupOne, но только 5% покупателей SoupOne переключатся на новый продукт, остальное будет получено за счет новых потребителей.

Однако, один из высших руководителей назвал еще один потенциальный риск:

«Что сделает SuperSoupOne с репутацией нашего наиболее популярной продуктовой линейки? Он будет распространять информацию, что это довольно плохой продукт и даже производитель теперь продает значительно лучшую его версию? Что будут делать покупатели, когда они не могут позволить себе лучший продукт? Я предполагаю, что некоторые из них решат попробовать продукты конкурентов.»

Это риск потери части продаж ключевого продукта компании. Насколько будет велико влияние SuperSoupOne на продажи SoupOne? На самом деле, влияние может быть позитивным. Знаем ли мы это достоверно?Нам необходимо оценить вероятность наступления негативных последствий и их влияния на финансовый результат компании.

Обратите внимание, что нужно оценить риск влияния новой линии на старую линию, а не даст ли новая линия достаточно большой проход для покрытия все дополнительные операционные издержки по запуску новой линии.

Как можно оценить такой риск?Предположим, что текущий проход, генерируемый линией SoupOne –  $5миллионов долларов. В соответствии с прогнозом объем продаж SuperSoupOne в количественном выражении будет 10% от текущих продаж в количественном выражении SoupOne. Предположим, что эти продажи сгенерируют проход в размере 20% от текущего вследствие более высокой цены за единицу. Таким образом, мы получим дополнительный проход от новой линии в $1миллион долларов, потеряв лишь $250 тысяч долларов на старой линии.

Но падение на 5% продаж старой линии – это только прогноз, называемый «наиболее вероятным», и эти 5 процентов сейчас покупают новую линию продуктов. Но, если действительно пострадает репутация, то это снижение  может достичь до 30%. В этом случае потеря $1.5 миллиона долларов прохода от продаж старой линии продуктов не компенсируются «наиболее вероятной» оценкой в $1 миллион долларов прохода.

Эти грубые расчеты помогают менеджменту понять потенциальный риск потери до $0,5 миллиона долларов как своего рода наиболее рациональный наихудший вариант. Другие обоснованные возможности кажутся значительно более оптимистичными с точки зрения получения дополнительной прибыли в результате предпринятых действий.

Можно ли снизить риск? Что, если дать новой линии продуктов абсолютно отличающееся брендовое название, которое никак не будет связано со всеми существующими популярными продуктами? Возможно, это не полностью устранит риск, но значительно его снизит.

Целью подробного примера не было получение абсолютно четкого, обоснованного решения. В нем не утверждается, что существующая парадигма неверна и, поэтому, должны быть поставлены под сомнение. Мы также не знаем, является ли идея предложить продукт более высокого уровня хорошей, и каково будет фактическое влияние на существующий рынок. Мы использовали пример для того, чтобы лучше понять идею о риске и потенциальном влиянии на финансовый результат, основанном на использовании интуиции соответствующих людей. Коротко было показано определенное направление решения для оценки рискованного шага.

Такой анализ – необходимое условие для еще больше потребности: открыть двери для постоянного поиска возможности прорыва, основанного на постановке под сомнение существующих разделяемых всеми парадигм. Цель этой публикации: заявить, что постановка под сомнения разделяемых большинством парадигм действительно нужна каждой организации. То же самое вы можете сказать собственном желании совершить личный прорыв -> путь к нему лежит через постановку под сомнение общепринятой парадигмы.

[i] В тексте «good-enough» словосочетание, имеющее смысл: достаточно неплохие, пусть и не очень точные. – прим. переводчика

Микки Грано (Mickey Granot) опубликовал очень интересную статью под названием «Три ошибки, которые мешают вам полностью использовать потенциал вашего бизнеса» (The 3 mistakes that prevent exploiting your business potential), см. ссылку https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t.  Ошибки, которые определил Микки:

1. Размазывание внимания менеджмента тонким слоем.
2. Непонимание потребителей.
3. Злоупотребление показателями.

Я согласен, что каждая из этих трех ошибок оказывает сильное негативное влияние и мешает лучше использовать существующие способности и мощности в подавляющем большинстве бизнесов. Я думаю, что существует корневая проблема, которая приводит к том, что менеджмент постоянно повторяет эти ошибки снова и снова.

Постоянный страх негативных последствий изменений, которые выглядят многообещающими.

Этот страх вызывается внутренней сложностью в совокупности с неопределенностью. Просто, для каждой предложенной идеи, которая, может быть, способна генерировать больший Проход (Т) без значительных дополнительных операционных расходов, существует слишком много неизвестных фактов. Трудности работы со сложностью вкупе с неопределенностью – это ключевое препятствие для каждого руководителя. Отчасти, это страх последствий «неудачи» для организации, также и последствий лично для руководителя.

Пример: предложение пакетов обычных продуктов по цене, которая на 10% ниже, чем обычно. Прежде всего, идея состоит в комбинировании продукции, которая направлена на одного и того же конечного потребителя. Другой параметр – это сочетание быстро оборачиваемых продуктов с продуктами, имеющими среднюю оборачиваемость. Еще один аспект – это способность использовать избыточную мощность большинства ресурсов, даже если организация должна вывести самое слабое звено в сверхурочную работу. Идея в том, что в результате дельта-Т будет значительно выше, чем дельта ОЕ. Например, издательства могут предложить пакеты из нескольких книг известного автора. На этом рынке известно, что, в то время, как последняя книга известного писателя продается очень хорошо, предыдущие книге продаются значительно меньше и могут быть даже недоступны в магазинах. Предложение пакета из последней книги в сочетании с первой книгой этого автора, может быть полезно для фанатов писателя, которые пропустили более старую книгу.

Как отнесутся к этой идее менеджеры? Априори не известно, какой дополнительный объем продаж будет получен за счет этого, и каково будет влияние на финансовый результат компании, принимая во внимание сниженную цену пакета, означающую значительное снижение прохода с каждого экземпляра.

Таким образом, решение тщательно протестировать идею в течение длительного времени кажется разумным. На практике, это означает предоставление очень небольшого количества пакетов и отслеживание их продаж. В результате, влияние на финансовый результат обычно остается неясным. Поэтому, поскольку менеджмент уделяет этой идее очень ограниченное внимание, нуждается в том, чтобы одновременно проверять несколько других новых идей. Неизбежный результат – размазывание внимания менеджмента тонким слоем. Это одно следствие, порождаемое базовым страхом неопределенности.

Понять причинно-следственные связи, лежащие в основе второй ошибки, — сложнее. Как так получается, что мы часто терпим неудачу в понимании ценности, воспринимаемой потребителем? Если потребитель – это организация, то мы можем предположить, что создаваемая ценность основывается на практических нуждах организации.  Понимание бизнеса клиента должно помочь организации-поставщику определить, в чем состоит подлинная потребность и, таким образом, получить глубокое понимание того, как продукты/услуги могут стать более ценными. Проблема в том, что такое понимание не сильно распространено, большинство маркетологов имеют  очень скудные знания о бизнесе своих клиентов, в силу двух ключевых препятствий:

1. Удаленный анализ отличающегося бизнеса кажется слишком сложным и, следовательно, крайне неопределенным.
2. Существующий инструмент для понимания того, как клиент оценивает продукты/услуги – это анализ жалоб клиентов. Это оказывается весьма недостаточный и проблемный инструмент, который выделяет вторичные элементы и игнорирует наиболее важные, иногда просто потому, что клиент не ожидает, что поставщик окажется способен справиться с реально отсутствующим или ошибочным элементом. Тем не менее, такая практика многим кажется достаточно хорошей.

Когда дело доходит до конечного потребителя, понять ценность продукта еще сложнее, потому что часто потребитель видит ценность там, где практическая ценность отсутствует. Например, вкусовые предпочтения не могут быть логично определены через объективные свойства или эстетикой конструкции (см. https://elischragenheim.com/2015/08/03/the-categories-of-value/).

Когда мы анализируем приведенный пример, создание правильного пакета должно основываться на хорошем понимании воспринимаемой клиентом ценности, даже вопрос, является ли сниженная на 10% цена – достаточной причиной для покупки, зависит от общего восприятия ценности потребителем.

Страх негативных последствий заставляет организации быть очень осторожными, особенно с предположениями, которые основаны на интуиции о внешнем мире, клиентах и поставщиках.  Трудно понять конечного потребителя, потому что недостаточно анализа точных данных. Чтобы понять конечного потребителя необходимо сделать некоторое количество не до конца доказанных предположений, чтобы быть способным обоснованно предсказать реакцию на конкретные действия. Страх неудачи предсказания поведения потребителя ограничивает усилия организации по разработке «теории», касающейся подлинных потребностей конкретных рыночных сегментов и, таким образом, препятствует проведению тестирования этой «теории», что приводит к тому, что упускается множество возможностей, которые могли бы быть значительно более выгодными, чем существующие идеи.

Использование показателей эффективности для оценки людей – это ясное заявление о недоверии, созданном страхом неудачи. Показатели абсолютно необходимы для диагностики возникающих проблем и как входящая информация для принятия решений. Вредная и ошибочная часть – в том, чтобы исходить из предположения, что показатели отражают возможности и мотивацию ответственных за результат сотрудников. Эта нехватка доверия к людям приводит к появлению множества локальных показателей, и мы знаем насколько они вредны. См. мою предыдущую публикацию https://elischragenheim.com/2018/03/30/the-problem-with-performance-measurements-and-how-to-deal-with-them/.

С моей точки зрения, на самом деле страх перед сложностью и неопределенностью является конечной корневой проблемой большинства организаций.Преодолеть это препятствие страха негативных последствий каждого конкретного решения или действия, способны только очень маленькие организации, где все друг друга знают.

Хотя ТОС дает нам прекрасные инструменты для управления обычной и ожидаемой неопределенностью в ключевых решения ТОС для Производства, Управления проектами и Дистрибьюции, Столпы ТОС связаны с работой с неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста ( Humberto Baptista) уже предложил включить пятый столп, чтобы закрыть потребность жить в условиях неопределенности и эффективно с ней справляться, фактически использовать ее для того, действительно процветать. Умберто сформулировал это так: «Оптимизация в пределах шума – увеличивает шум». Это открытие, которое является часть методологии д-ра Деминга, должно привести к пониманию, что для того, чтобы что-либо улучшить, необходимо справиться с естественной изменчивостью.

Мы должны предложить детальный подход к «управлению ожиданиями», который бы включал в себя полное понимание неопределенности и, таким образом, сокращал бы уровень страха и позволял вовлеченным людям, менеджерам и руководителям лучше использовать их способности.

На сайте Голдратт Индия было опубликовано видео с интервью Президента Совета директоров компании JSPL м-ра Навин Хиндал (Naveen Jindal) и управляющего консультанта и основателя Голдратт Индия Рави Гилани.

Ссылка на видео и оригинальный текст

Я перевел расшифровку, потому что для меня это было интересно. Делюсь. Если найдете «очепятки», буду благодарен. Каждый, кому приходилось расшифровывать устные тексты, знает, что мысль говорящего часто перескакивает с мысли на мысль. Спасибо, что команда Голдратт Индия сделала расшифровку на английском. Всем, владеющим языком, настоятельно рекомендую ознакомится с оригиналом.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс внедрения ТОС в компании JSPL был представлен 30 апреля 2018 года на последней международной конференции TOCICO в Лас-Вегасе.

На этом видео м-р Навин Хиндал (Naveen Jindal), Президент Совета директоров компании JSPL рассказывает о выгодах применения ТОС в JSPL.

Расшифровка видео

Участники: Рави Гилани (Ravi Gilani) и Навин Хиндал (Naveen Jindal)

RG: Добрый день, Навин. Как ваши дела?

NJ: Добрый день, м-р Гилани. Спасибо, у меня все хорошо. Как Ваши дела?

RG: Хорошо!

RG: Я полагаю, что последний квартал получился удачным?

NJ: Да, последний квартал был самым лучшим кварталом за последние три года. Благодаря Вам и Вашей команде.  Благодаря всем, кто научил нас базовым принципам ТОС. Мы следовали им с религиозной преданностью в течение последних двух лет, и ТОС реально помогла нам достичь таких удивительных результатов.

RG: Навин, я хотел бы понять, почему Вы начали использовать ТОС. Каковы были условия, побудившие Вас обратить внимание на ТОС?

NJ: JSPL привыкла быть самой прибыльной в мире среди сталелитейных компаний своего размера. В течение пяти лет с 2005 по 2009 Бостон Консалтинг групп (BCG) оценивала JSPL как самого большого генератора богатства в металлургической и горнодобывающей отрасли, и второй среди всех отраслей. Будучи очень прибыльной компанией, мы имели огромные планы по расширению. Мы расширялись, инвестируя миллиарды долларов ежегодно. В 2014 году мы неожиданно пережили большой шок, когда Верховный суд Индии отменил все поглощения[i] угольных шахт. Все угольные блоки, на которых мы основывали наши проекты. Не только для нас, но и для всей страны, это был большой удар. И не только это, мы должны были заплатить почти полмиллиарда долларов дополнительных сборов. И период 2014-15 годов был очень трудным для металлургической отрасли. Таким образом, наши источники топлива, все наши угольные блоки были отменены. Потому что наша технология производства стали основывалась на местном угле. Но это было отменено, и мы должны были заплатить правительству полмиллиарда долларов дополнительных сборов. Кроме того, рынок стали начал снижаться. Это было похоже на идеальный шторм, и из самой прибыльной компании мы превратились в компанию несущую большие убытки. Почти полмиллиарда долларов убытков каждый год.

Совершенно случайно, по дороге в Мумбай я разговорился с женщиной. Я спросил ее, чем занимается ее муж. И она рассказала мне о ТОС. То, что она рассказала мне о ТОС, показалось мне важным. Поэтому, когда мы прибыли, я попросил у нее телефон ее мужа и, когда я связался с ним, м-р Судханшу Сараф (Mr. Sudhanshu Saraf) рассказал мне о Вас, сказав, что если вы хотите внедрять ТОС в своей компании, то м-р Гилани – это лучший специалист с Индии, с которым можно работать и внедрять ТОС. Поэтому мы пригласили Вас в наш офис для обсуждения. С тех пор мы не оглядывались. Взаимодействовать с Вами и учиться у Вас, начиная от просмотра видео, прочтения книги «Цель» и других книг по ТОС, было очень интересно. Это было очень мотивирующе, вдохновляюще и мы получили результаты.

Я очень горжусь тем, что JSPL сейчас единственная из крупных сталелитейных компаний в Индии, у которой есть история возвращения. К сожалению, в Индии только 3 крупные сталелитейные компании остаются платежеспособными. Все остальные крупные сталелитейные компании стали неплатежеспособными. Среди них, только JSW steel и TATA Steel чувствовали себя очень хорошо, но JSPL, я бы сказал, была в реальной депрессии. Это был кейс быстрого преображения[ii] , и только благодаря внедрению ТОС с Вашими еженедельными обзорами и фокусировкой, ведь Вы знаете, что мы в сталелитейной компании всегда слишком сконцентрированы на тоннах, тоннах в день, тоннах в месяц, эффекте «клюшки». Понимаете, мы главным образом концентрируемся на цене реализации, а не на скорости генерации денежного потока. Вы нас научили фокусироваться на (1) скорости генерации денежного потока (2) учету наличных денежных средств (3) еженедельным обзорам. Понимаете B2B, Лучше Чем Раньше (Better Than Before). Так что каждую неделю мы должны был работать лучше, чем в предыдущие недели. Я знаю, что было много людей, которых эти принципы расстраивали, потому что каждую неделю их вытягивали ради этих вещей, но они дали дисциплину. Раньше мы не заботились о запасах. У нас было слишком много сырья, а иногда, слишком много готовой продукции. Но сейчас, повсеместно следуя правилам ТОС, мы научились балансировать сырье, иметь минимальный запас сырья, как иметь, как сократить запасы готовой продукции до минимума. Вы знаете, все это вместе помогло JSPL стать очень эффективной[iii] компанией, потому, как я уже говорил, мы привыкли быть самой прибыльной сталелитейной компанией в мире. Мы также были довольно неэффективными, но сейчас, со всеми этими вызовами, мы видим просвет в темноте облаков. Благодаря вам, вашей приверженности ТОС,  и страсти, с которой вы и ваша команда внедряли ТОС в нашей компании. Наши коллеги, тысячи человек по всей JSPL, были вдохновлены и работали с Вами, что бы это случилось в JSPL. Сегодня мы с гордостью можем заявить, что ТОС – единственная причина возвращения JSPL.

RG: Тогда каковы два или три главных ощутимых результата, которых по Вашим словам мы смогли достичь в JSPL?

NJ: Я думаю, что самый большой ощутимый результат, которого мы достигли, это то, что после внедрения ТОС JSPL может работать со значительно меньшим рабочим капиталом. Мы смогли сократить запасы сырья и готовой продукции, что значительно снизило потребность в оборотном капитале. Кроме того, мы начали концентрироваться больше на учете денежных средств, скорости генерации денежного потока, чем на цене, или прибыли, или тоннах в день, или тоннах в месяц, потому что это более важно. Разумно внедрять ТОС и заниматься скоростью генерации денежного потока и учетом денежных средств. Вместо того, чтобы просто продавать. И, если вы реально не выплачиваете своим сотрудникам вовремя заработную плату, все может развалиться. И я думаю, что это то, чего мы достигли.

RG: Вы не хотели бы рассказать о культурных изменения в организации?

NJ: Я думаю, что в организации произошли огромные культурные изменения. Иногда раньше мы обычно делали что-либо просто потому, что мы могли это произвести, не заботясь о том, сможем мы столько продать или нет. Производственный персонал просто хотел бы производить и участвовать в крупных компаниях, предположим, если мы производим балку определенного размера, скажем, мы делаем 15 мм или 16 мм, они бы хотели делать 16 мм, потому что это проще всего. Ну а если нам нужны все размеры от 8 мм, 10 мм, 12-16-18-20-25? Поэтому мы внедрили  ББК, барабан-буфер-канат. Мы внедрили все эти техники, и потом получили все размеры. Улучшился показатель исполнения заказов в срок и в полном объеме (On-Time & In-Full) (OTIF). Это все, на чем мы действительно сконцентрировались и, что помогло нам теперь стать эффективными и прибыльными.

RG: Оказало ли это какое-то влияние на командную работу различных подразделений?

NJ: Я бы сказал, что командная работа определенно улучшилась, потому что все понимают, что никто не работает независимо. Мы все работаем во взаимосвязи друг с другом. Поэтому одно подразделение влияет на другое подразделение. Мы все держали во внимание базовые принципы ТОС, что где бы ни находилось «бутылочное горлышко», вы должны или устранить его или подчинить все этому «бутылочному горлышку». Поэтому у нас нет проблем с управлением запасами и персоналом.

RG: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

NJ: Мы и в будущем хотим продолжать эту работу, потому что она основана на основных и здравых принципах ТОС. Мы хотим следовать им в каждой области нашей компании, каждой операционной сфере. Это действительно стало культурой организации. Чтобы работать экономично, мы хотим просто работать, следовать, учиться и процветать, опираясь на эти принципы.

RG: Одно важное финансовое замечание, я думаю, что три года назад рыночная капитализация компании была около 0,9 миллиарда долларов, а сегодня, я смотрел вчера, около трех миллиардов?

NJ: Да, если мы будем говорить о рыночной капитализации 7-8 лет назад, то JSPL обычно имела стоимость более 12 миллиардов долларов. Вы правы, с 12 миллиардов долларов около двух лет назад она упала до менее, чем одного миллиарда. Сейчас наша капитализация около 3,5 миллиардов долларов. Я уверен, что в следующие несколько лет мы сможем превзойти уровень капитализации семи-восьми летней давности. И важную роль в этом сыграет ТОС.

RG: М-р Хиндал, желаю вам всего наилучшего. Большое спасибо!

NJ: Благодарю Вас, м-р Гилани, я бы с удовольствием сам поехал в Лас Вегас на конференцию и послушал бы всех спикеров и поучился бы на их опыте. Мы делегируем наших руководителей высшего звена, начиная с нашего CEO, м-ра Ансари (Mr. Ansari) до директоров по продажам и производству м-ра Панкая Гаутама (Mr. Pankaj Gautam)и м-ра Сароги (Mr Sarogi). Они будут вместе с Вами, м-р Гилани, и думаю, что это для всех нас будет важный опыт обучения. Большое спасибо Вам и братству ТОС, которое внедряет ТОС по всему миру и увеличивает эффективность, чтобы мир стал лучшим местом и все мы могли бы быть более эффективными, производить больше, производить эффективнее и вместе делать мир местом для счастья.

RG: Благодарю Вас!

[i] В тексте «captive coal mines» — буквально «захваченные в плен угольные шахты» — прим. переводчика

[ii] В тексте «tough and go case» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient» или «efficiency» — более точный перевод на русский был бы «экономичной», но тогда ряд оттенков теряется, поэтому везде где написано «эффективно» в оригинале было effocient(ly). – прим. переводчика.

Прошло уже 15-20 лет с момента повторного появления у нас в стране частного бизнеса. Люди, 20 лет назад получившие контроль над активами, создавшие бизнес с нуля, начали достигать возраста, который принято считать возрастом «кризиса смысла жизни» (он же «кризис среднего возраста»), многие уже и предпенсионного. Они еще бодры, крепки и активны, но начинают задумываться, что произойдет с делом их жизни, когда они по тем или иным причинам должны будут отойти от дел.

Оглядываясь по сторонам, заглядывая в будущее многие из них обнаруживают, что их бизнес не может существовать без постоянной отеческой опеки и активного участия в управлении, что дети и другие наследники, наслаждавшиеся плодами их труда, совершенно не готовы или не хотят брать бразды правления в свои руки. Да и собственнику страшно отдать управление.

Уже достаточно примеров, когда неквалифицированные наследники быстро приводили успешные компании к разорению. Это не может не увеличивать тревогу за «дело всей жизни».

Что же с этим делать? Есть ли какой-нибудь выход?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала понять причины возникновения этой ситуации, поставить диагноз. А уже после постановки диагноза можно приступать к организационной терапии.

Какова основная причина того, что бизнесы не готовы к передаче наследникам? Главная причина – это отсутствие жизнеспособной системы управления. Большинство отечественных компаний прошли по классическому жизненному циклу компании, описанному Ицхаком Адизесом.

С точки зрения интересующей нас проблемы важно, что вплоть до этапа Юности (аналогичный этап у другого автора Ларри Грейнера называется кризис лидерства) в компаниях отсутствует система управления. Она находится в зачаточном состоянии. Вся система управления замкнута на Основателя. Это похоже на рост растения:

Как растение на начальном этапе растет за счет питательных веществ содержащихся в зерне, так и все управление «питается» и существует за счет энергии и харизмы Основателя. И только на этапе Юности система управления иституционализируется в организации. Организация становится независимой от Основателя. А Основатель переходит к выполнению «должностных обязанностей собственника»

Те собственники, которые не смогли перейти к профессиональному исполнению Должностных обязанностей Собственника попадают в состояние, которое Адизес назвал «Ловушка основателя». Это состояние характеризуется тем, что без Собственника управление в компании начинает разваливаться. Организация похожа на «скафандр», который одевается на Основателя и позволяет достигать целей, которые он ставит перед собой. По моей экспертной оценке, подавляющее большинство отечественных компаний находятся именно в этом состоянии. Как следствие, с одной стороны Основатель уже хочет отойти от дел, с другой стороны, как только он пытается передать управление кому-либо – ему начинает казаться, что компания управляется менее эффективно, управляющие совершают множество ошибок. В конце концов, Основатель не выдерживает и снова с головой бросается в управление.

Другая ошибка, которую часто делает Основатель – попытка выйти из Ловушки «прыжком». Он нанимает наемного менеджера, а сам исчезает в неизвестном направлении. Намерения самые благие – он старается не мешать профессионалу. Но… Что происходит на самом деле?

Организация сшита по «индивидуальному заказу», она заполняет слабые стороны и практически отсутствует в части сильных сторон Основателя. Кроме того, Основатель уносит в своей голове множество предпосылок для принятия решений, историю и обоснование тех или иных вариантов развития, причины отказов от стратегических альтернатив. В результате – ошибки, многие из которых могут оказаться фатальными.

Неужели ситуация безвыходна? Совсем нет! Решение лежит в области выращивании в компании Жизнеспособной Системы Управления. Причем именно «выращивание», а не создание, не построение или конструирование. Несмотря на то, что менеджмент – это наука, его применение на практике – это искусство. Результат зависит от множества факторов. Но, если грамотно учитывать внешние условия и внутренние закономерности, можно добиваться необходимого результата. (см. http://wp.me/p1Mjxv-aO и http://wp.me/p1Mjxv-8s )

До тех пор, пока в организации не выращена Жизнеспособная Система Управления, пока управление организацией не обрело автономность о Основателя – передача бизнеса наследнику скорее всего приведет к гибели бизнеса.

Но создание независимой организации еще не гарантирует, успешной передачи бизнеса Наследнику. Необходимо, чтобы Наследник овладел Должностными обязанностями Собственника.

Проблема многих кампаний в том, что они изначально не создавались «на века». Если в протестантской традиции создание бизнеса, в первую очередь, должно было обеспечить долговременное благополучие семьи, наследники «с младых ногтей» готовились к управлению, проходя свой путь с низов, работая наравне с наемными сотрудниками, осваивая особенности ведения семейного бизнеса, то в нашей ситуации бизнес создавался для реализации амбиций и потребностей самого Основателя. Чаще всего, на старте вообще никто не задумывался о существовании бизнеса на несколько поколений вперед. Слишком все было неустойчиво и непонятно в 90-е годы. Поэтому, прежде чем принимать решение о передаче «наследия» нужно адекватно оценить готовность и желание Наследника стать управляющим собственником бизнеса.

Вне зависимости от того, какой вариант будет выбран, ни один из них не может быть реализован до тех пор, пока компания благополучно не пройдет этап Юности и не обзаведется Жизнеспособной Системой Управления, до тех пор пока система управления не перестанет зависеть от Основателя и не обретет независимое существование.

Система управления должна обеспечить управление следующими объектами:

1. Логистическими цепями, в том числе:

1.1.    Цепочками поставок ресурсов и готовой продукции

1.2.    Производством готовой продукции или услуг

2. Управление ресурсами

2.1.    Материальными

2.2.    Финансовыми

2.3.    Человеческими

2.4.    Информационными

3. Управление поведением сотрудников

3.1.    Управление ценностями

3.2.    Управление мотивацией

3.3.    Управление компетенциями

4. Управление системой управления:

4.1.    Управление целями

4.2.    Управление структурой

4.3.    Управление процессами

Быстрее и проще всего выстраивается управление логистическими цепями и управление ресурсами, сложнее всего дается построение системы управления поведением сотрудников и собственно системой управления (функция организационного развития). Создание одних лишь правил, регламентов и инструкций недостаточно, необходима интеграция компании вокруг общих, разделяемых ценностей, корпоративной культуры. Наличие непротиворечивой корпоративной культуры и ценностного управления (интеграции вокруг ценностей), обязательное разделение этой культуры всеми ключевыми лицами в организации: от собственника до специалистов – обязательное необходимое условие долговременного успешного существования организации

Если Наследник готов и хочет проходить обучение следует начинать с его погружения в бизнес. Последовательность действий может иметь следующий вид:

1. Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, создание соответствующей структуры, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
2. Определение областей профессионализма Наследника: что у него получается лучше – коммерческая деятельность, администрирование, лидерство, разработка новых продуктов и т.п.
3. Составление плана подготовки, который обязательно должен включать в себя ознакомительную стажировку по ключевым функциям и базовое обучение финансовому, операционному и стратегическому менеджменту и углубленное стажировку в области профессионализма.
4. Введение Наследника в состав Совета Директоров. Обязательное введение в Совет Директоров Независимого директора или директоров.
5. Совместное с Наследником определение его места в системе управление: управляющий собственник или акционер, не участвующий в управление.
6. В случае, если Наследник будет управляющим собственником введение для него позиции Исполнительного директора (COO) и стажировка под управлением Основателя.
7. Перевод Наследника на позицию Генерального директора (если управление соответствует его профессиональной подготовке) и переход Основателя на позицию Председателя Совета Директоров или подбор наемного Генерального директора и переход Наследника на позицию Председателя Совета директоров под наставничеством Основателя.
8. Постепенная передача Наследнику доли в собственности компании.

В случае, если по тем или иным причинам, Основатель не готов передать бизнес в управление Наследнику, то набор действий будет иным – главная задача защитить бизнес от непрофессиональных действий Наследника, но обеспечить ему необходимый уровень жизни.

1. Выращивание в компании Жизнеспособной Системы Управления, обеспечивающей реализацию основных управленческих ролей, переведение стратегии и управленческих механизмов в эксплицитное состояние.
2. Превращение компании в публичную компанию, акционирование.
3. Исключение возможности получения Наследником контрольного пакета акций – например, путем передачи их в трастовый фонд или иную организацию без права наследования или путем дробления пакетов акций между наследниками таким образом, чтобы ни один из наследников не мог бы стать мажоритарным акционером.

— Кризис!

— Кризис!

— Все пропало!

— Кошмар, как жить дальше!

— Приглашаем вас посетить наш семинар «Антикризисные меры»!

По моему, уже все на теме кризиса оттоптались с той или другой стороны. Молчал-молчал, молчал-молчал, и не удержался. Вставлю свои гнутые три копейки.

И начну я с банальностей: «Разруха не в клозетах, а в головах!» (с) М.Булгаков, и напомню расхожее утверждение, что китайское слово «кризис» означает одновременно опасность и возможность. Это не совсем точный перевод, но желающие могут посмотреть уточнение, например, здесь.

На моей экономической памяти, это уже четвертый кризис. И опыт показывает, что объективно существующий макроэкономический кризис, часто используется как оправдание собственной неэффективности. Кризис, как и война, — все спишет!

Я не специалист в макроэкономике, но очевидно, что внешние экономические бури не могут не влиять на поведение наших клиентов, поставщиков и прочих контрагентов. Но, если на улице испортилась погода, означает ли это, что нужно все бросить и ничего не делать? Если это короткая буря, которая быстро закончится, у вас достаточно запасов, то вы можете постараться пересидеть. Собственно, по моему впечатлению, это – рефлекторная реакция банковской системы и финансовых учреждений.

Но достаточно ли у вас припасов, чтобы пересидеть? Как правило, в «тучные годы» привыкают к несколько иному уровню потребления и к жизни в кредит, так что позвольте мне усомниться в наличии достаточных «припасов» на уровне бизнес-единиц.

Но это глобальные тенденции, а когда мы начинаем говорить о кризисе на уровне компании? Внешние экономические бури – это, конечно, неприятно, но макроэкономический кризис – это далеко не всегда кризис на уровне компании. О кризисе на уровне компании мы начинаем говорить в случае, когда нам начинает не хватать денег! Пока денег достаточно, то и кризиса у нас нет. А как только они заканчиваются – начинаются антикризисные мероприятия, антикризисное управление.

Это, кстати, отличает антикризисное управление от кризис-менеджмента: первое включается, когда все уже случилось: «Гипс снимают! Клиент уезжает!», а кризис-менеджмент – это работа по НЕ ПОПАДАНИЮ в кризис.

Беда в том, что вероятность такой ситуации значительно больше в условиях бушующего макроэкономического шторма. Если в условиях штиля деньги под умеренные проценты можно перехватить у финансовых учреждений как отечественных, так и иностранных, то в шторм денег вам, скорее всего, не дадут – самим надо «дожить до теплых дней».

Но, если уж так не повезло, что кризис компании наложился на кризис внешний, что делать-то? Накрыться простыней и ползти на кладбище? Кстати, тоже вариант.

Первое, чего не стоит делать, это начинать с вопроса «кто виноват?», тут лучше посмотреться в зеркало, сказать себе все, что ты думаешь о том, кто эту кашу заварил. И, облегчив душу, переходить к другому русскому вопросу «что делать?»

И первое, что нужно сделать, то убедиться, что ваша компания – еще не пациент патологоанатома. Есть такая штука в медицине катастроф: триаж. Придумана Пироговым, а в современной системе медицинской сортировки в большинстве западных стран принята сортировка на четыре категории. Составить представление можно здесь.

Так вот, не следует лечить неизлечимых – им нужно облегчить страдания. Но и здесь все неоднозначно: прежде, чем поставить диагноз «в морг», следует убедится, что других вариантов нет.

«Финансовый триаж»

На чем основывается «финансовый триаж»? Основа сортировки – достаточность оборотного капитала. Не вдаваясь в теоретические изыски – для простоты здесь будем понимать оборотный капитал равным текущим активам компании.

И ситуация здесь простая: если оборотного капитала компании не хватает даже для прохождения точки безубыточности ПО ДЕНЕЖНОМУ ПОТОКУ, и нет источников его пополнения, которые обеспечили достижение минимально необходимого уровня, то мы можем констатировать, что компания неизлечима, и реанимационные мероприятия – бессмысленны. Можно приступать к процедуре банкротства и ликвидации.

У меня на эту тему есть однодневный обучающий семинар, надеюсь, что в ближайшем будущем мы переведем его в формат видеокурса. Здесь я обозначу только основные моменты, касающиеся расчета достаточности оборотного капитала.

Есть несколько параметров, от которых зависит размер необходимого оборотного капитала:

• Доля абсолютно переменных затрат в цене/выручке;
• Сумма операционных издержек;
• Сумма выплат по финансовым и/или инвестиционным проектам/обязательствам;
• Продолжительность финансового цикла компании;
• Продолжительность цикла продаж;

Первое, что нам необходимо рассчитать – это точку безубыточности по денежному потоку. Чем она отличается от классической точки безубыточности? Классическая точка безубыточности считается по прибыли компании, т.е.:

• во-первых, она не учитывает особенности связанные с условиями оплат;
• во-вторых, она не учитывает выплаты основного тела долга и инвестиционные обязательства, так как «по умолчанию» они выплачиваются из прибыли, но в классической точке безубыточности у нас прибыли нет! Нам не из чего исполнять свои обязательства, а обязательства уже есть. А значит – здравствуй банкротство.

Поэтому мы считаем точку безубыточности с учетом уже имеющихся у нас обязательств по выплатам.

Второе, это расчет продолжительности периода, который должен обеспечить имеющийся оборотный капитал. Если у вас регулярно потребляющийся товар и относительно короткий цикл продаж, то достаточно рассчитать только финансовый цикл. А вот если у вас сложные продажи, например: профессиональные услуги, и цикл продаж может составлять полгода, а то и больше, то здесь учет продолжительности цикла продаж крайне важен. Второй очень важный момент, связанный с циклом продаж, это управление воронкой продаж, ее продолжительностью и наполнением, но об этом поговорим дальше.

Чем длиннее у нас финансовый цикл и цикл продаж – тем больший оборотный капитал нам нужен.

Если сумма оборотного капитала недостаточна, то приступаем к срочным реанимационным мероприятиям. Что нам может помочь? Всего три момента:

• привлечение оборотного капитала – займы и кредиты;
• сокращение финансового цикла (как правило, цикл продаж быстро не сокращается) – изменение условий продажи клиентам и поставки;
• сокращение операционных расходов и выплат по финансовым и инвестиционным обязательствам.

Несколько замечаний, по этим моментам.

Первое, потенциал сокращения расходов и обязательств сильно ограничен, если вы дожили до 2016 года, значит, кризис 2008 вы пережили и по расходам уже обжались, а от обязательств, как правило, быстро не избавишься. Кроме того, мы поговорим во второй части о том, что неразумное сокращение расходов – опасно для организации, также как и его (сокращения) имитация. Я ни в коем разе не утверждаю, что сокращать расходы не нужно, я лишь говорю, что эффект от их сокращения, как правило, очень небольшой. По отношению к операционным расходам, запасам, финансовым и инвестиционным обязательствам основная задача – не давать им расти, удерживать их в управляемых пределах.

Второе, привлекать оборотный капитал необходимо сразу в том объеме, который обеспечивает необходимый уровень – ЕДИНОВРЕМЕННО. Если размазать его во времени, то всю привлечение будет разбазарено. И не потому, что у нас такие бездарные менеджеры, а потому, что нехватка оборотного капитала генерирует убытки и не позволяет возвращать дополнительные займы. И еще один момент, в рамках обсуждаемого, — нужно обязательно проверить влияние вновь привлеченного займа на потребность в оборотном капитале, чтобы не ухудшить ситуацию.

Наибольший эффект дает работа по сокращению финансового цикла: переговоры с поставщиками по изменению лимитов кредиторской задолженности, изменение условий сотрудничества с клиентами – поиск более мелких клиентов, скидки за предоплату, повышение платежной дисциплины.

Если проведение этих реанимационных мероприятий дает необходимый уровень оборотного капитала –  можно переходить к следующим антикризисным мероприятиям. А если нет, то, как это не грустно,  организация – клиент ученого-патологоанатома, прекрасный образец, для изучения ошибок, которые приводят к состоянию функционирования, несовместимому с жизнью.

Я уже не первый год перевожу различные статьи Эли Шрагенхайма, посвященные вопросам Теории ограничений.

И уже не один раз сталкивался с тем, что темы, которые сначала казались банальными или не актуальными, с течением времени становились весьма и весьма ценными и полезными.

Так и с темой, посвященной уходу от планирования «одной цифрой» к обязательному сценарному планированию и введению в планирование видимых буферов.

По хорошему, с точки зрения управленческого учета и бюджетирования — эта тема еще только в начале проработки. У меня есть кое-какие мысли по ее практическому применению, но это еще очень сырые, с точки зрения готовности к режиму «бери и делай», наработки.

Тем временем,Эли Шрагенхайм продолжает анализировать глубинные причины барьеров для принятия управленческих решений и искать способы их преодоления.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Предположим, что вы являетесь генеральным директором (CEO) производственной компании, и Кен, ваш вице-президент по производству, приходит к вам с идеей предложить клиентам вариант услуги с более быстрой реакцией, за более высокую цену. Это означает, что помимо выполнения заказов за четыре недели по обычной цене, также выполнение заказа за две недели с увеличением цены на 15% и за одну неделю с ростом цены на 30%. Вы задаете Кену вопрос, что думает об этом Миа, вице-президент по проджам, и он отвечает, что она не возражает, но и не полностью поддерживает это предложение. Если Вы, как генеральный директор, поддежите идею, то она будет сотрудничать. Финансовый директор Иэн занимает такую же позицию.

С этой идеей есть две возможные проблемы. Первая – это то, что производство не сможет выполнять заказы с такой скоростью, но Кен уверен, что оно с этим справится. Вторая потенциальная проблема – это то что клиенты могут отказаться платить повышенную цену, но по прежнему будут оказывать давление, чтобы сократить сроки выполнения.

Предположим, что Вы говорите Кену следующее: «Как идея звучит интересно. Если ты действительно в нее веришь – иди и делай. Получай поддержку от Мии и Иена и давай результаты.»

Будет ли это «качественным лидерством»? Слова «если ты действительно в нее веришь…» означают, что вся ответственность ложится на Кена, неважно, какая причина приведет к неудаче, или игнорируя тот факт, что любое действие подвержено значительной  вариации. Открывает ли это возможности для большего числа людей обратиться к руководству с креативными идеями? Как вы думаете, что случится с Кеном, если «его идея» не улучшит продажи?

Руководитель, который осмеливается предложить новую идею для улучшения эффективности организации, сталкивается с двумя главными страхами. Первый – это страх не справиться с задачей, а также ответственности, которая с ней связана. Второй страх, значительно более разрушительный, — это страх перед несправедливой критикой, если идея в силу значительной неопределенности не сработает так, как это изначально ожидалось. Ожидания обычно основываются на оптимистических прогнозах, даже если тот, кто предложил идею, учитывал и менее оптимистические результаты. Несправедливое поведение критиков, которые решили игнорировать неопределенность, это то что вызывает холодеющие от страха ноги у менеджеров, что препятствует выдвижению ими новых идей.

Подумайте о конфликте, который есть у тренера топовой спортивной команды перед очень важной игрой, ключевой игрок которой имел большой перерыв в игровой практике из-за серьезной травмы: должен ли он задействовать этого игрока в матче? С одной стороны, этот игрок может оказаться решающим фактором в победе. С другой стороны, он снова может получить травму. Как вы будете оценивать тренера после игры? Насколько сильно на вашу оценку повлияет фактический результат матча?

Тренер до начала игры должен принять несколько критически важных решений. Но, когда у кого-либо есть смелая идея, просто ее проигнорировать – вполне рабочий вариант.

Нассим Талеб (Nassim Taleb) абсолютно прав, когда говорит, что вместо того, чтобы избегать неопределенности, мы должны использовать неопределенность для нашей выгоды. Однако, вы не можете просто игнорировать тот факт, что потенциальный отрицательный результат  воплощения идеи причинит конкретному человеку значительно больший ущерб, нежели будет ущерб для компании. Этот страх усиливается осознанием того, что люди, которые могут оценивать результаты воплощения идеи, на самом деле не понимают природу неопределенности. Затем возникает опасение, что «провал» сыграет свою роль в борьбе за власть внутри организации, причинив ущерб человеку, который предложил идею, которая сработала хуже, чем ожидалось.

Большинство людей боятся разнообразных неопределенных ситуаций. Вопрос только в том, что делать с этим страхом? Большинство людей откладывают критически важные решения, что означает то же самое, что принять решение ничего не делать. Другие быстро принимают решения в условиях неопределенности, чтобы избежать мук страха. Также широко распространено обращение к религиозным предрассудкам для того, чтобы справиться с неопределенностью и уменьшить уровень страха.

Как читатель уже понял, эта статья концентрируется не на тех людях, которые принимают решения в отношении собственной жизни, а на людях, которые принимают решения от имени своих организаций.

Одно из отличий в том, что решения, принимаемые от имени организации, должны основываться на рациональном анализе. Деловая культура организации распространяет ожидание оптимальных решений, тщательно взвешенного взаимосвязей между затратами и выгодами. Личные решения люди принимают основываясь преимущественно на эмоциях, и затем обосновывают их рациональными аргументами. В организациях могут быть определенные ценности, которые базируются на эмоциях их владельцев, но ожидается, что подавляющее большинство принимаемых решений будут основаны на результатах на рациональном анализе.

На самом деле?  Могут ли люди иметь два различных набора поведения, когда им нужно принимать решения?

Знаменитое высказывание Голдратта: «скажите мне как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как я буду себя вести», дает ключ к основному различию в поведении на рабочем месте и в другом окружении, с которым взаимодействует человек. У каждой организации есть набор ожиданий от своих сотрудников. Конечно, если ты долго работаешь в организации, возникает желание продвижения по карьерной лестнице, и соответствие ожиданиям оказывает здесь основное влияние.

Нобелевский лауреат  1978 год по экономике профессор Герберт Саймон (Herbert Simon) говорил: «Люди не занимаются оптимизацией, они занимаются удовлетворением»[i]  «Заниматься удовлетворением» означает пытаться соответствовать критериям удовлетворенности, и как  только они достигаются, прекращать искать лучшие альтернативы. Если профессор Саймон прав, и если организация продвигает ценность оптимизации, то организация требует другого способа принятия решения, чем тот, который люди используют в личных целях.

Критический и разрушительный конфликт лежит в основе принятия решений, для которых нельзя точно определить последствия. В силу наличия не определенности и нехватки необходимой информации, это корневая проблема всех решений.  Если кажется вероятным, что последствия решения могут быть как плохими, так и очень хорошими, то перед нами «трудное решение». Те, кто ориентирован на удовлетворение естественно примут решение, основываясь на оценки наихудшего сценария, и ключевым критерием будет: являются ли такие последствия допустимыми. Одновременно с этим, другой критерий может основываться на том, насколько хорошими могут быть последствия. Хотя большинство людей придает значительно больший вес негативным результатам, существует достаточно случаев, когда люди готовы пойти на определенный риск, чтобы иметь возможность получить большую ценность. Часто принятие риска является правильным результатом с точки зрения долгосрочной перспективы. Это точно верно в отношении организаций, которые могут получить большие выгоды принимая множество решений, где их средняя выгода будет высокой, а средний ущерб от потерь – относительно малым. Хотя существуют организации, которые работают так постоянно, например – высокорисковые фонды, подавляющее большинство организаций ведут себя так, как будто единственная цифра в прогнозе – это то будущее, которое точно наступит. При таком сценарии, неудача в достижении «целевого показателя»[ii]  — это следствие недостаточной компетентности конкретных людей, которые открыто в этом обвиняются. Такая культура заставляет менеджеров среднего и высшего звена защищать себя с помощью установления более низких целевых показателей бизнеса, когда они чувствуют уверенность в том, что смогут безопасно их достичь.

Разрушительный ущерб от страха менеджеров предложить новые идеи состоит в том, что компания застревает в текущем состоянии, и сталкивается с вероятностью того, что конкуренты смогут научиться тому, как лучше работать с неопределенностью, что позволит значительно снизить уровень страхов.

Это можно сделать, доводя до сотрудников организации, что любой прогноз должен быть сформулирован скорее как диапазон, нежели как конкретное значение. Если формальный анализ любой возможности или новой идеи выполняется командой менеджеров, состоящей из всех вовлеченных функций, проверяет два различных сценария, один из которых основан на консервативных оценках, а другой на обоснованно оптимистичных, то такое решение, принятое командой, будет лучше защищено от несправедливой  пост-фактной критики. Решение проблем неопределенности с помощью установленных диапазонов и создание двух обоснованных крайних сценариев является ключевым элементом в Экономике Прохода, которая направлена на поддержку лучших решений и открывает двери для многих новых идей.
 


[i] «People are not optimizers they are satisfycers» — прим. переводчика
[ii] В тексте «target» — прим. переводчика

В этот раз я сделаю очень короткое вступление. Эли Шрагенхайм в опубликовал плоды своих дискуссий с Руди Буркхардом о том, как ТОС может помочь компании в условии, когда макроэкономическая ситуация ухудшается и надвигается рецессия.

Я с 2008 года не устаю повторять нашим предпринимателям, что время высоких доходностей закачивается и теперь потребуется высокая квалификация в области операционной деятельности, чтобы обеспечивать выживание и функционирование компаний. Время двухзначных рентабельностей по чистой прибыли закончилось.

А теперь я могу сослаться на авторитеты 🙂

А еще мне очень понравилась фраза, что решения ТОС являются самыми бережливыми (в оргинале ultimate LEAN). Здорово сказано! А для любителей борьбы за «чистоту веры» рекомендую посмотреть концепцию TLS.

В общем, читайте, размышляйте и комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Руди Буркхард (Rudi Burkhard) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Рецессия – это внешняя угроза, которую ни одна организация не может ни остановить, ни хотя бы отложить. Рецессия начинается, когда достаточное количество людей (которые влияют на экономику) ожидают ее наступления, и начинают предпринимать действия для того, чтобы защитить себя от ее воздействия. Ускорить принятие решений о таких действиях могут действия, предпринимаемые политиками, центробанками или крупный финансовый скандал.

Что следует делать компании, когда вероятность наступления рецессии в ближайшее время велика?

Рецессия выталкивает большинство менеджеров из их зоны комфорта. Интуиция менеджеров в отношении направления развития рынка снижается, а уровень страха быстро растет. Каждая организация страдает от реакции клиентов и поставщиков на приближающуюся рецессию. Первый удар по продажам часто намного больше, чем реальное снижение экономики. Реакция компании на уровне коленного рефлекса – сокращать запасы; поставщики первыми ощущают эту реакцию, иногда избыточную, на угрозу рецессии.

Чтобы понять реальное влияние рецессии требуется время. До этого момента, истерика и ограниченная интуиция часто приводят к большим ошибкам. У менеджеров также не хватает интуиции в отношении того, как повлияет рецессия на физический спрос. Они часто не понимает, что реально происходит в экономике.

Обычной практикой является сокращение затрат. Внимание: эта обычная практика отвлекает внимание менеджмента от одного параметра, которому они не должны ухудшать: продажи! Чтобы выжить во время рецессии компания должна максимально, насколько это возможно, защищать доходы от продаж. Мы не утверждаем, что сокращение затрат не важно или критически важно для выживания, но менеджеры должны тщательно анализировать свою ситуацию, чтобы убедиться, что они не подрывают продажи сильнее, чем это делает рецессия. Им следует быть осторожными, чтобы не увеличить ущерб от рецессии.

Оцените воздействие от снижения продаж на Х%.

Учет Прохода и недавняя Экономика Прохода дают четкий набор данных и информации, которые позволяют оценить диапазон возможных результатов в данной макроэкономической ситуации. Использование этих двух инструментов и связанных с ними знаний позволит получить значительно лучший взгляд на то, какой ущерб может причинить рецессия будущему компании.

Два финансовых параметра особенно важны:

1.        Общий Проход (T), выручка минус абсолютно переменные затраты (TVC).

2.        Общие операционные расходы (OE) – все деньги, которые расходуются на подержание необходимой мощности ресурсов (площади, оборудование, рабочая сила и даже деньги).

Комментарий: показатели ТОС для целей включают также деньги, которые связаны в организации, которые называются «Инвестиции» или просто «I». Хотя это один из ключевых показателей, видимо для оценки потенциального влияния рецессии важна только часть та часть Инвестиций, которая является кандидатом на сокращение, чаще всего это запасы.

Заинтересованные читатели могут обратиться в материалам по Учету прохода Теории ограничений, например книге Томаса Корбетта «Учет Прохода» или недавней книге «Экономика Прохода», написанной Шрагенхаймом, Кампом и Сурейсом.  Эти источники объясняют как предлагаемые концепции могут дать значительно лучшее понимание текущего финансового состояния компании.

Проход – это поступление денег от продаж (за минусом стоимости материалов). OE – это отток денег для поддержания мощности, необходимой для того, чтобы оставаться в бизнесе. Приток денег включает в себя амортизацию инвестиций в мощность. Достаточная мощность требуется для поддержания двух ключевых потоков:

1.        Поток ценности, концентрирующийся на существующем потоке продуктов и услуг для клиентов. Этот поток охватывает всю цепочку от заказов на закупку у поставщиков, до доставки продукции клиентам и, в конце концов, сбор оплаты.

2.        Поток инициатив по улучшению (увеличению) Потока ценности. Этот поток включает в себя все проекты по улучшению и новые идеи по оценке продуктов или процессов.

Сокращение затрат снижает мощность; например, прекращение всех сверхурочных, дополнительных смен и отказ от временных работников сокращает производственную мощность. В зависимости от локальных нормативных документов компания может также рассматривать увольнение сотрудников и/или сокращения рабочей недели. Понимание влияния этих действий на объем продаж критически важно для выживания организации. Компаниям следует очень осторожно расставлять приоритеты, чтобы предотвратить сокращение мощности, которая обеспечивает поддержание Потока ценности. Неизбежное и продолжительное снижение спроса делает возможным такое сокращение затрат, до тех пор, пока это не оказывает негативного влияния на сроки выполнения заказов и надежность в отношении оставшихся клиентов.

На практике это означает, что сокращение затрат на поддержание мощности, что сокращает мощности, следует проводить в отношении ресурсов, которые необходимы для поддержания Потока инициатив, а не ресурсов, которые требуются для поддержания Потока ценности. Правильная оценка сокращает угрозы для будущего процветания, связанную с откладыванием или отказом от потока инициатив. Это подразумевать, что менеджеры сами отказываются от некоторых предметов роскоши, которые вполне подходят для сокращения затрат. У каждой организации может быть мощность, которая не поддерживает Поток ценности напрямую, или вообще не поддерживает. Такие мощности, обладающие сомнительным прямым вкладом в бизнес, являются естественными и разумными кандидатами на сокращение в случае рецессии.

На практике это означает рассмотрение краткосрочной выгоды от сокращения затрат в сравнении с долгосрочными выгодами от Потока инициатив. Сокращение затрат, которое приводит к остановке Потока инициатив ставит под угрозу будущее процветание и создает возможности для конкурентов. Иногда выживание в краткосрочной перспективе диктует необходимость отказаться от будущих возможностей, но это требует дополнительной осторожности.

Есть две категории действий, необходимых для обеспечения безопасности и настоящего успеха в долгосрочной перспективе:
1.        Предсказание возможного диапазона финансового влияния, чтобы корректно выбрать ресурсы, которые должны сохраняться, чтобы обеспечивать достаточно хорошие финансовые показатели (денежный поток) в течение рецессии и достаточные для поддержания роста после окончания рецессии.
2.        Улучшение Операционного звена до такого уровня, чтобы реакция на изменения рынка была лучше, чем у любого из конкурентов. Благодаря этому компания получает явное, даже решающее, конкурентное преимущество. Быстрая идентификация продуктов, на которые меньше всего повлияла рецессия, это лишь один из примеров того, как улучшения в операционном звене могут быть использованы для того, чтобы получить преимущества перед конкурентами. Рецессия предоставляет возможность получить больше рыночного спроса, того спроса, который до рецессии обслуживался конкурентами. Рецессия «заставляет» клиентов и их поставщиков сокращать запасы, что в свою очередь требует более быстрого отклика, чтобы поставлять меньший объем.  Поставщик, способный  быстрее, чем конкуренты, реагировать меньшими объемами (пополнять своих клиентов с более высокой частотой), получает решающее преимущество. Резервные мощности следует использовать для ускорения времени отклика и для поддержания низких запасов для максимизации конкурентного преимущества.

Основные моменты, которые нужно понимать, при предсказании глубины и длительности:

Операционные расходы ведут себя нелинейно: невозможно сократить мощности точно в соответствии с предсказанным снижением продаж. Большинство ресурсов увеличивается значительными шагами. Сокращение мощности возможно только в объемах, которые отличаются от тех, которые требуются с точки зрения снижения продаж.

Можем ли мы нажжено оценить величину снижения спроса? Можем ли мы надежно оценить величину снижения цены? Мы этого сделать не можем!
Все решения основаны на прогнозах, которые по большей части носят интуитивный, иногда количественный характер или являются их комбинацией. Прогноз всегда основывается на данных прошлых периода и предположениях, как изменится поведение, известное нам по прошлому. Управленческие практики работы с прогнозами, как будто они являются детерминированными, являются корневой проблемой лежащий в основе ошибочных решений в отношении спроса. Конкретная цифра никогда не станет реальной, в лучшем случае мы можем оценить диапазон и подготовится к быстрому отклику по мере того, как реальность проясняется. Действенный способ – это определить диапазон от консервативной до оптимистической оценки. Обе оценки должны быть разумными, не рассматривающие возможные результаты, имеющие очень низкую вероятность.

Таким образом, возможно оценить разумный диапазон влияния рецессии на конкретный рынок и затем оценить крайние прогнозы, чтобы решить насколько сильно и каким образом сокращать затраты и какой размер запасов является абсолютно необходимым. Обратите внимание: вы должны проверить обе крайности,  а не только консервативную оценку. Оптимистическая оценка показывает вам, что вы можете потерять, если рассмотрите только наихудший из вариантов. Поскольку влияние рецессии может быть очень разным для различных бизнесов и стран или регионов, обязанностью менеджмента каждой страны является необходимость оценить разумный диапазон для своего конкретного рынка. Оценивать диапазон проще (не «просто», а всего лишь проще), чем предсказывать конкретное значение. Компания может определить разумные оценки того, насколько плохо может развиваться ситуация, и что с этим можно делать. Также компания должна рассматривать, чего она может достичь, если будет поддерживать требуемый уровень доступности ресурсов, чтобы получить наилучший из возможных результатов при рецессии. Таков процесс Экономики Прохода, который позволяет получать жизненно важную и актуальную информацию для поддержки принятия наилучших решений и получения наилучших результатов.

Как консервативные, так и оптимистические оценки приводят к действиям. Работа менеджеров состоит в принятии решений, выгода от которых будет высокой, а ущерб ограниченным, даже если оценки ошибочны.

Вероятно, все менеджеры понимают, что для их рынка критически важным является поведение конечного потребителя. Потребитель диктует спрос. Потребительский спрос влияет на всех игроков цепочки поставок или создания ценности. Для некоторых цепочек создания ценностей или позиций в цепочке создания ценности воздействие рецессии может быть отложено во времени. Очень важно, чтобы организации, работающие на рынке B2B распространяли свои оценки дальше своих непосредственных клиентов. Чтобы предсказать изменение спроса, им нужно оценить, что скорее всего произойдет со спросом по всей цепи, начиная от конечного потребителя. Поставщики сетевой розницы могут очень сильно пострадать от падения продаж в начале рецессии.  Однако, реальное падение продаж конечным потребителям обычно значительно меньше. Тем не менее, сетевая розница принимает решение сократить запасы. Для поставщика это означает, что спрос, скорее всего, скоро вернется на прежний уровень. Понимать клиентов, а также бизнес их клиента, — это важная способность для каждой организации в цепи создания ценности. Эта способность критически важна не только во время рецессии, понимание потребностей клиентов, даже лучше, чем они понимают их сами, – это всегда критически важная компетенция!

Каким образом отлаженное операционное звено обеспечивает победу на рынке во время рецессии?

Решения Теории ограничений (TOC) для производственных и дистрибуционных компаний является самым «бережливым» решением (Lean). Методы TOC обеспечивают блестящее время реакции и/или наличие продукции при наименьшем из возможных уровнем незавершенного производства (WIP).  Эти методы будут правильным выбором, независимо от того рецессия на дворе или нет. Эти методы также требуют наименьшего количества денег для финансирования запасов и операционного звена. Они создают потенциал для конкурентного преимущества, особенно во время рецессии. Во время рецессии все находятся под давлением в сторону того, чтобы осторожнее тратить деньги. Каждая покупка, отдельного человека или организации, тщательно проверяется. Конкуренция становится все более жесткой, открывая путь ценовой конкуренции (ценовым войнам).  Другой, часто игнорируемый вариант, — конкурировать в скорости реакции и уменьшения объемов разовой закупки.  Экономика Прохода и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) комбинируются для того, чтобы определить наилучшую стратегию и тактику для работы в условиях начинающейся рецессии.  По мере того, как запасы вымываются из системы, как только спрос начнет восстанавливаться поставщики должны быть готовы выполнять заказы с меньшими запасами, обеспечивая первоначальный спрос плюс спрос, который удастся получить за счет более быстрой реакции во время рецессии. Постоянно обновляемая целостная информация о фактическом спросе позволяет  менеджменту оценивать тот момент, когда спрос начнет восстанавливаться. Эта информация является критически важной для принятия решений о необходимых уровнях запасов, которые в свою очередь определяют затраты и денежный поток. Вопросы, на которые нужно получить ответ, — это насколько сильно нужно компании защищать существующий уровень продаж и насколько нужно продолжать внедрение проектов по улучшению.

Инструменты Теории ограничений (TOC), в частности Упрощенный Барабан-Буфер-Канат и Экономика Прохода, поддерживают это направление, сочетая операционные и финансовые возможности.  Идея состоит в том, чтобы ограничить потенциальный ущерб от рецессии, получить конкурентные преимущества и быть готовым полностью капитализировать выгоды от конкурентного преимущества, когда экономика начнет восстанавливаться.

С поездками, командировками и обучением подзадержался с переводом последней публикации Эли Шрагенхайма. А когда приступил к переводу, поймал себя на мысли, что с одной стороны, это все знакомо и понятно, а с другой — некоторые очевидные, казалось бы, наблюдения сформулированы крайне точно.

Я много лет (с 1998 года) занимаюсь постановкой и автоматизацией различных областей системы управления, но никогда не задумывался, о том, что самые большие усилия приходится прилагать при внедрении систем оперативного учета, дальше уже идет легче. Это не всегда так, иногда бывает наоборот, но, что совершенно точно, без качественного учета — никакая навороченная система работать не будет. Автоматизация всегда повышает нагрузку на ввод первичной информации, которая будет потом использоваться для сложных и «умных» алгоритмов. Казалось бы очевидная мысль — но торкнула меня только при переводе этой статьи.

Еще один момент, который вызывает у меня сомнения, по крайней мере на данный момент, это утверждение, что «подлинные DSS системы будут наслаждаться «стратегией голубого океана». Я знаю несколько попыток, и весьма неплохих создания таких систем, особенно цифровых двойников производственных предприятий. Но не могу сказать, что желание их использовать повсеместно.

Может быть это связано с тем, что сейчас это системы слишком большие и тяжелые для массового рынка, они дороги во внедрении и требуют профессионально подготовленных операторов для работы. Не знаю.

Но в общем-то, каждый из вас может составить свое мнение, для этого вам доступен этот перевод.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Абрахам Мордох (AvrahamMordoch) и Эли Шрагенхайм (EliSchragenheim)

Как быстрое развитие технологий может эффективно помочь организациям лучше достигать поставленных целей? Подавляющее большинство новых технологий оказывает значительное влияние на ИТ (отделы информационных технологий), что приводит к огромному давлению на загрузку ИТ специалистов в большинстве организаций, которое требует от них быстрых обновлений, что, в свою очередь, создает головную боль топ-менеджменту и нехватку концентрации, вместо того, чтобы помогать им в развитии организации.

Но потенциальная сила компьютеризации, включая такие методологии как Биг Дата (Big Data), искусственный интеллект  (AI)  и интернет вещей (IoT), могут быть разумно использована для улучшения эффективности управления организации, за счет поиска путей безопасного и успешного роста деятельности организации.

С одной стороны, новые технологии получать больше данных, которые к тому же более точные, чем когда-либо раньше. Эти данные, при правильном анализе и концентрации на том, что действительно имеет значение, может помочь менеджерам при анализе текущего состояния бизнеса, его слабостей, и может привести к новым идеям, как улучшить финансовый результат компании.

В данной статье предлагаются новые способы использования современных технологий для того, чтобы дать менеджерам возможность поддержки для оценки новых идей или подготовиться к ожидаемым изменениям, источники их находятся где-то в других источниках. Мы решили сфокусироваться на производственных организациях, которые сталкиваются с угрозами и потенциальными выгодами цифровизации производственных цехов, которая сейчас рассматривается как четвертая промышленная революция и получила название Индустрия 4.0. Угроза состоит в том, что компания подталкивается к огромным издержкам, которые не дадут бизнесу никаких выгод. Возможности новой технологии могут помочь значительно улучшить методы оценки тактических и стратегических действий. Дело в том, что для того, чтобы реализовать потенциальные выгоды необходимо поставить под сомнение некоторые  распространенные управленческие парадигмы и заменить их парадигмами, основанными на здравом смысле, которые используют новые возможности поддержки решения.

Рассматривая существующие типы программных продуктов для производственных организаций, их можно объединить в четыре типа:

1. Системы управления производством – MES (Manufacturing Execution Systems). Этот тип систем концентрируется на самой краткосрочной временной перспективе и нацелен на предоставление операторам и руководителям производства самой актуальной информации о потоке превращения сырья и материалов в готовую продукцию. Это позволяет управлять приоритетами, быстро исправлять проблемы и достигать экономичного использования оборудования. Системы MES собирают данные и организует их таким образом, чтобы с ними было просто работать среднему уровню управления производством. Например, системы Scada являются подмножеством систем MES.
2. Системы ERP (Enterprise Resource Planning). Мы включаем в этот класс также и системы CRM (Customer Relationship Management). Этот класс состоит из набора интегрированных приложений, которые производственные организации используют для планирования производства и сбора, хранения, управления и интерпретации данных о различных бизнес-активностях. Все разнообразные части систем ERP интегрируются в одной базе данных, хранящей все ключевые транзакции, касающиеся финансов и материалов, которые фиксируются или планируются для выполнения в кратко- или среднесрочной временной перспективе. Главная функция систем этого типа – это планирование основных операций, необходимых для исполнения твердых заказов, одновременно учитывая транзакции и наводя порядок и систематизируя данные, связанные с основными процессами организации. Системы ERP и CRM – это главным образом системы учета, которые обладают некоторой грубой функциональностью планирования.  Если информацию определить как ответ на заданный вопрос (Голдратт, «Синдром стога сена» (Goldratt, The Haystack Syndrome)), то системы  ERP и CRM дает ответы на наиболее часто задаваемые и простые вопросы, вроде того, что нужно сделать, чтобы выполнить заказ клиента. SAP, Oracle или Dynamics 365 – это лишь некоторые примере ERP систем.
3. Системы BI (Business Intelligent). Целью программ BI отображение информации высокого уровня для топ-менеджеров, предоставляя текущей ситуации и возможно указание на определенные наблюдаемые тенденции. Сила технологий BI – в способности собирать соответствующие элементы данных из различных баз данных. Внутренние данные сочетаются с данными, которые собираются из Интернета и используются для создания графиков и диаграмм для менеджмента, чтобы информировать менеджмент о том, что происходит внутри организации, как это выглядит в сравнении с рынком и конкурентами.  BI поддерживает ключевые показатели эффективности (KPIs) понятными для топ-менеджеров. Это дает основания для менеджеров для того, чтобы оценить «что менять?» Но они не предоставляют инструментов для ответа на вопросы «на что изменить?», и уж совершенно точно на вопросы «как осуществить перемены?» Другими словами, BI системы поддерживают принятие решений за счет того, что указывают на области нуждающиеся в изменениях, но конкретные решения они не поддерживают.
4. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems (DSS)). Хотя название DSS появилось в 80-х годах прошлого века, подлинная способность действительно поддерживать принятие решений было достигнуто только в последнее время. Любое управленческое решение – это рассмотрение изменений в существующем состоянии. Любое значительно решение, кроме того, подвергается значительному воздействию неопределенности. Поэтому ключевая способность DSS систем – это способность направлять менеджеров при выборе из множества альтернатив в отношении рассматриваемых решений и представлять возможные последствия этих изменений. Мы можем разделить этот уровень систем DSS на две части:
   1. Поддержка экспертами рутинных решений, чтобы  их могли принимать менее опытные люди или даже компьютеры. Эти типы компьютерных программ основаны на технологиях искусственного интеллекта и создают разнообразие экспертных систем, которые поддерживают такого рода решения.
   2. Поддержка более значимых тактических и стратегических решений с помощью обеспечения лиц, принимающих решения, целостным анализом потенциальных финансовых и иных последствий решений. Это системы которые поддерживают принятие бизнес-решений, включая решения которые рассматривают неструктурированные или частично структурированные потенциальные возможности, которые существуют в условиях ситуаций значительной неопределенности. Оценки должны учитывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Система DSS должна «понимать» причинно-следственные связи между различными функциями организации. Эти системы должны позволять прямое взаимодействие между человеком, принимающем решение, и компьютерным алгоритмом. Цель, учитывая объем неопределенности и нехватку точной информации, предоставить лицу, принимающему решения, полную картину того, что МОЖЕТ произойти, как хорошего, так и плохого, в результате решения(ий).

Вышеприведенные четыре категории не являются четко определенными, и существуют системы, которые нарушают границы между ними.

Более того, часто существует взаимодействие, даже петля обратной связи связи, между вышеперечисленными типами систем. ERP использует данные, аккумулированные MES-системами, и в соответствии с ними создает производственные заказы, которые поступают в MES систему.  База данных ERP системы играет главную роль для данных BI системы, показывая текущее состояние, а данные ERP и BI являются исходной информацией для программ DSS.

Довольно интересно, что усилия, которые необходимо предпринимать в производственной организации, особенно значительны при внедрении MES систем, потому что в этом случае необходимо преодолевать культурные возражения, включая враждебность, которая существует в организациях, где нет устоявшейся культуры докладывать о том, что было сделано. Когда создана первоначальная инфраструктура, внедрять и правильно использовать ERP системы несколько проще, и намного легче подниматься по ступеням дальше и внедрять Экспертные системы и системы DSS высокого уровня. Таким образом, необходимые усилия сокращаются при переходе со ступени на ступень этих четырех видов система, но выгоды от внедрения значительно увеличиваются, особенно когда топ-менеджеры, менеджеры среднего звена начинают использовать системы DSS для решения критических дилемм, с которыми они сталкиваются.

Мы должны принимать во внимание от факт, что производственные организации одновременно сложны и находятся в условиях значительной неопределенности. Менеджерам среднего звена (C-level) по прежнему нужно принимать трудные решения, например:

• Следует ли компании предлагать пакеты продуктов по сниженной цене?
• Следует ли компании принимать маленькие заказы кастомизированных продуктов за небольшую наценку к цене?
• Следует ли компании расширять ассортиментную линейку за счет дополнительного семейства (или семейств) продуктов?
• Следует ли компании значительно сокращать затраты за счет как урезания ресурсов, так и остановки производства продуктов с очень низким спросом?
• Следует ли компании начать массированную рекламную компанию?
• Следует ли компании участвовать в большом тендере, заявляя умеренную цену, зная о том, что победа в тендере может повлиять на качество выполнения обычных заказов?
• Следует ли компании инвестировать в открытие нового экспортного рынка?
• Следует ли компании инвестировать средства  в новую производственную линию, когда кажется, что рынок растет, но некоторые люди уверены, что эта тенденция роста останавливается?

Эти решения находятся за пределами зоны комфорта лиц, принимающих решения, потому что риск очевиден, а прошлого опыта для таких ситуации не хватает. Решения рискованны не только с точки зрения организации, но и персонального риска для принимающего решение, потому что он связывает себя с успехом или неудачей воплощения инициативы.

Эти риски заставляют принимать консервативные решения всякий раз, когда решение выходит за пределы знакомой зоны комфорта. Нехватка надлежащей поддержки для целостного анализа мешает многим организациям использовать ее подлинный потенциал.

Для любой DSS системы существует два больших препятствия, чтобы обеспечить работу с приведенными выше решениями, а также со многими другими. Одно из таких препятствий – это возможности выражения интуиции людей, которые близко знакомы с соответствующей областью, для ее использования при анализе. Даже если ситуация находится за пределами зоны комфорта лица, принимающего решение, он по прежнему представляет собой ценность, потому что вовлеченные в процесс люди всегда знают чуть больше, чем совсем ничего. Хотя отсутствие соответствующих точных данных остается постоянной проблемой, анализ того, что МОЖЕТ произойти с достаточной вероятность, дает концентрированную картину реального риска.

Вторым препятствием является возможность оценить предлагаемое решение, с точки зрения добавления его ко всему тому, что организация уже делает или приняла на себя обязательства делать. Это требует глубокого понимания правил, лежащих в основе потока материалов, продуктов, заказов и финансовых операций, включая различные зависимости между Производством и Продажами. Это приводит к необходимости объемных вычислений, проверки состояния мощностей, материалов и денег.

Программы DSS должны «моделировать» дилеммы высокого уровня (вроде тех, что приведены в примерах) и предлагать ожидаемый финансовый результат. Они должны легко выполнять разнообразные сценарии «что если» и сравнивать результаты. В конце концов, они должны показывать ожидаемые результаты по меньшей мере для двух сценариев, один из которых основывается на обосновано консервативных оценках, а другой – на обосновано оптимистических. Разброс конечных результатов означает, что, скорее всего,  результат окажется где-то между крайними точками этого диапазона. Решения никогда не будут автоматически приниматься системой, они требуют постоянного вмешательства лица, принимающего решение, который ищет наилучшую из альтернатив и использует заключение, сделанное человека, для принятия окончательного решения.

Вообще говоря, может быть два основных способа обеспечить эффективную поддержку принятия решений:

1. Быть способным выполнять объемные вычисления, основываясь на качественных правилах, описывающих причинно-следственные связи, которые описывают требования к материалам и мощности для каждого продаваемого продукта и их влиянии на выручку и затраты. Этот способ детально описан в книге ThroughputEconomics, написанной Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim), Генри Кампом  (Henry Camp) и Рокко Сурейсом (Rocco Surace).
2. Использовать мощный компьютерный симулятор, который точно отражает поток и учитывает абсолютно переменные затраты, выручку и затраты на мощность, как интегрированную часть моделирования. Неопределенность должна быть критически важным исходным параметром симулятора, чтобы дать возможный разброс результатов.

Способ, основанных на объемных вычисления, является более наглядным для лица, принимающего решения, потому что расчеты понятны, а дополнительная ценность компьютера состоит в его способности выполнять вычисления такого объема. Это значит, что лица, принимающие решения полностью понимают исходные посылки, которые являются ядром этих вычислений.

Использование компьютерных симуляторов лучше решает сложные  ситуации или внутри производства, или со сложными зависимостями между продажами. Например, моделирование различных правил управления потоками, вроде размера партий или различных способов присвоения приоритетов, более эффективно, в сравнении с простыми вычислениями, которые должны опираться на предположения об эффективности правил управления потоком. С другой стороны, чтобы можно было доверять системе, пользователь должен глубоко разбираться, чтобы подтвердить, что внутренние параметры такого моделирования соответствуют реальности.

Оба способа должны стартовать с того, что они хорошо отражают текущее состояние, как эталон, с которым будут сравниваться все изменения. Для симулятора это означает создание «цифрового двойника», который, как кажется, отражает существующий уровень функционирования организации.

Компьютерная система, которая предоставляет надежный образец или цифровой двойник и способна вносить разнообразные изменения и сравнивать их результаты с эталоном, при этом отражая потенциальное воздействие неопределенности и нехватки точных данных, заслуживает того, чтобы называться системой поддержки принятия решений (decision—support—system (DSS)). Такая система значительно снизит риски при принятии решений высокого уровня, а также сократить прокрастинацию, которая обычно возникает, как только оцениваются «трудные решения». Это поможет компании значительно оторваться от конкурентов.

Первые несколько подлинных DSS систем, которые появятся на рынке, смогут наслаждаться «стратегией голубого океана» в отличе, от «красного океана», который обычен для текущей ситуации всех систем, которые предназначены для поддержки производственных компаний.