В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.
Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.
Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».
Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.
В общем, читайте, комментируйте.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?
Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.
Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.
Таким образом, какова роль логики в принятии решений?
Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.
Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.
Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.
Но логика сама по себе играет важную роль в принятии решений. Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.
Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения. При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение. Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.
Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.
Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.
Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.
Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?
Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.
Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.
Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.
- Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
- Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.
Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.
На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.
[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика
