Моя последняя публикация перевода блога Эли Шрагенхайм об управлении смешанной средой «Производство под заказ (МТО)» и «Производство для наличия (МТА)» вызвала интерес, а мое персональное утверждение, что реализация решения МТА на практике требует обязательного наличия защитной (читай — избыточной по отношению к спросу) мощности вызвало обсуждение этого вопроса.

Для того, чтобы выйти на этот вывод, я задал собеседнику вопрос: для какого активного ограничения подходит (fits — если использовать английский глагол) решение «для наличия». Поскольку однозначного ответа не было получено, а для меня он очевиден, я пообещал сегодня подробно ответить на этот вопрос.

Для начала обратимся к последнему переводу, к той части, где Эли Шрагенхайм пишет о том, какие товары могут управляться в режиме «для наличия» (выделение — мое):

«Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства.»

Для сравнения оригинальный текст:

«Standard products with good and relatively stable demand, certainly fast-runners, fit being produced to availability. Fully customized products naturally fit make-to-order.  In between the two groups there are products that could be treated either as MTO or as MTA.  There are several gray-area categories of products that can be treated this way or the other way. For instance, slow movers that the market still expects to be available or when the required delivery time in more than one day, but less than the current production lead-time.»

Давайте еще раз обратим внимание на ключевое требование к товарам, которыми может быть целесообразно применять управление в режиме «для наличия»: требуемое клиентом временем время исполнения заказа МЕНЬШЕ, чем срок производства.

Теперь обратимся к списку типов ограничений. Сразу оговорюсь, что общепринятого списка типов ограничений не существует — от автора к автору они могут детализироваться, видоизменяться, пополняться. Но в данном случае проще, поскольку этот перечень типов для меня и участника дискуссии Романа — общий.

Я не буду их перепечатывать, а просто вставлю скрин-шот из раздаточных материалов по курсу ДТА, точно такой же слайд есть в курсе по МТА/МТО:

Обратим внимание на последний тип — «Ограничение времени». По определению, данному в данном слайде: ограничение времени существует тогда, когда «время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес»

Если мы еще раз взглянем на характеристики товаров, подходящих для решения «для наличия», то мы увидим, что это решение идеально подходит для системы, в которой активным ограничением является ограничение времени.

Другими словами: решение «для наличия» — это решение для ситуации с АКТИВНЫМ ДЕЙСТВУЮЩИМ ограничением времени. В данном случае, я исхожу из посылки, что в системе, которую не пытаются принудительно сбалансировать, действующее ограничение, как правило, одно. Потому что, если мы имеем более одного активного действующего ограничения, то мы получаем нестабильную систему, которой очень сложно управлять.

Теперь об избыточной мощности. Несколько исходных предпосылок:

1. Мощность — это функция времени. По сути это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность.
2. Для обеспечения наличия, наша мощность должна превышать потребительский спрос за надежный срок пополнения. Если наша мощность не позволяет обеспечить выпуск МАКСИМАЛЬНОГО потребления за на надежный срок пополнения, то мы оказываемся в ситуации, когда мы не в состоянии обеспечить наличие.

Отсюда требования к наличию значительной защитной мощности, которое отражено в том числе в стандартном дереве Стратегии и Тактики (извините, но переводить его у меня пока нет времени и возможности, я обязательно это сделаю в процессе работы над онлайн курсом «Основы Теории ограничений»):
Отсюда следствие — если у нас внутри компании находится ограничение мощности и через него проходит поток товаров «для наличия» (в данном случае неважно — это среда чистого МТА или смешанная МТО/МТА), то обеспечение наличия — невозможно, так как мы не в состоянии пополнить запасы в соответствии со спросом за надежный срок пополнения.

Следовательно, мы обязательно должны обеспечить защитную/избыточную мощность для обеспечения требуемого уровня надежности. Скажем — 95% (здесь нужно оговориться, что это выбор компании, можно поставить задачу и 100%, но… это потребует очень большой защитной мощности). Какие у нас для этого есть средства?

Во-первых, контроль загрузки критических ресурсов, не допуская их максимальной загрузки.

Во-вторых, это аутсорсинг, сверхурочные и любые другие способы относительно быстрого увеличения мощности, за дополнительные деньги (Эли Шрагенхайм в своем блоге для этого использует понятие «буфер мощности», но важно понимать, что это понятие еще не является общепринятым в среде ТОС).

Но задача стоит именно так: мы в любой момент времени должны обладать избытком мощности, для поглощения вариации спроса.

Приветствую всех!
На прошлой неделе, Эли опубликовал свои мысли по поводу наиболее общих проблем, с которыми сталкиваемся в процессе управления цепями поставок. Он обращает внимание на внутренний конфликт лиц, принимающих решение о внедрении изменений.

Вообще, в дискуссиях о внедрении решений  ТОС, часто сходятся на том, что одно из основных препятствий — это необходимость изменения общепринятых парадигм действий. И Эли уже не в одной публикации обращает внимание на личные дилеммы ЛПР.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Улучшение цепи поставок касается двух различных областей:

1. Улучшение эффективности нашей организации, за счет улучшения как потока для наших клиентов, как и потока поставок от поставщиков.
2. Улучшение общей эффективности всей цепи поставок, проходящей через множество различных организация до конечных пользователей конечного продукта/услуги.

Мое предположение, что первое, относительно локальная точка зрения на цепь поставок, — это современный общепринятый фокус значительных улучшений. В нем уже содержаться некоторые мысли и видение по поводу того, как это улучшение повлияет на общую цепь поставок, особенно, если оно касается как поставщиков, так и клиентов организации.

Долгосрочное видение всей цепочки поставок, разработанное Эли Голдраттом, заслуживает отдельного поста в ближайшее время. Давайте сфокусируемся на вызову по улучшению бизнеса для одного звена цепи поставок. Обычно в организации есть разные продукты для разных клиентов. Она также должна поддерживать хорошие отношения с различными поставщиками. Часть ценности, создаваемой организацией, зависит от воспринимаемой ценности продуктов, их качества и уровня из использования клиентами. Основной момент – это размер целевого рыночного сегмента, которому действительно нравится конечный продукт. Другая критически важная часть ценности – это качество выполнения заказов[i] клиентов. Она полностью зависит от управления потоком.

Что блокирует поток продуктов от соответствия подлинным желаниям рынка?

Одно из двух ключевых препятствий на пути быстрого потока – это создание партий, что означает группировку множества изделий и их совместная обработка при перемещении от одного рабочего места к другому. Естественно, что каждая партия обслуживает множество клиентов. Создание партий – центральный объект атаки со стороны Lean, называемого «точно вовремя» (Just-in-Time), в стремлении подойти как можно ближе к идеи потока из одного изделия.

Создание партий обусловлено или длительными переналадками или определенными ресурсами, которые обрабатывают партию целиком, например – печи или транспортные средства. Одно из средств Lean – это значительное сокращение размера партий за счет сокращения времени переналадки. Другая мера – это использование большего количества ресурсов с меньшей мощностью, например, небольшие грузовики для частой доставки. Наиболее распространенное возражение, что эти меры приведут к увеличению затрат.

Другое ключевое препятствие для потока – это недостаточная мощность, что приводит к длительному времени ожидания. Первое препятствие – создание партий, совершенно явно влияет на второе – нехватку мощности. Если партии меньше, то больше мощности тратиться на дополнительные переналадки, что выглядит как затраты, расходуемые впустую. ТОС четко показывает, что это необязательно так.  Но, конечно, возможно, что слишком большое количество переналадок превратить ресурс не-ограничение в бутылочное горлышко, вызывающее очень большие задержки.

ТОС обладает правильными инструментами для работы с этими препятствиями и, таким образом, поддерживать хороший поток, не становясь излишне ортодоксальными, чутко управляя мощностью и учитывая реальное влияние на затраты и спрос.

Эти два препятствия кажутся большой проблемой из-за своего влияния на поток продуктов и услуг и, таким образом, на цель организации. Но, если мы внимательно посмотрим на цель, то увидим, что существует еще более критическое препятствие, которое так осложняет жизнь всех менеджеров.

Необходимость справляться со значительной неопределенностью спроса

Связь с управление потоком мы скоро проанализируем. А пока давайте поймем методы, с помощью которых справляются с неопределенностью в общепринятых управленческих практиках.

Обычный способ, которым большинство бизнесов справляются с неопределенностью, — это использование прогнозов для предсказания будущего. Проблема прогнозов в том, что они, в лучшем случае, дают неполную информацию. В Теории вероятности каждое стохастическое поведение должно быть выражено, по крайней мере, двумя параметрами. Наиболее распространены ожидаемое «среднее» и стандартное отклонение.  Методы прогнозирования используют прошлые результаты плюс предыдущие прогнозы для того, чтобы создавать оценку средних результатов и «ошибки прогноза», которая оценивается как равная стандартному отклонению для предстоящего прогноза. Большая проблема использования прогнозов в том, что при оценке спроса на много недель вперед, «ошибка прогноза» становится размытой. На самом деле само использование понятия «ошибка прогноза» —  проблематично, потому что, в случаях, когда ошибка прогноза относительно велика, например, когда вы формируете недельный прогноз для одной SKU в одной точке потребления на три месяца вперед, то бремя принятия решения для ЛПР становится большим. Притвориться, что прогноз точно определяет спрос, кажется хорошим решением.

В современной практике доминирует личный страх каждого ЛПРа, что будет доказана его ошибка. Обычное возражение – это то, что прогноз был ВЕРНЫМ, а вот исполнение – ошибочным, дает возможность обвинить кого-либо другого.

В реальности прогноз в каждой конкретной географической точке колеблется значительно больше, чем общие запасы. Другой осложняющий фактор – уровень неопределенности резко возрастает с удалением во времени.  Чем более длинный горизонт понедельного/помесячного прогноза спроса, тем выше неопределенность. Недельный прогноз на горизонте год может вообще не соответствовать реальности,  в силу появления новых продуктов и/или отличающейся экономической ситуации.

Практическое следствие для любой цепи поставок – это то, что звенья, находящиеся выше по цепи, сталкиваются с значительно более трудными решениями, что производить и в каком объеме применительно к каждому конкретному товару. Это связано с тем, что время с момента принятия соответствующего решения, что производить, и фактическими продажами конечного продукта, относительно велико, что означает высокий уровень неопределенности.

Если бы реальность была бы детерминированной, то два препятствия для потока, о которых мы говорили, не имели бы значения, и оптимальное решение для использования мощности и оптимальных партиях могло бы быть получено в результате хорошего, но достаточно обычного, программного алгоритма. Конечно, это не наша реальность.

Необходимо основательно понять одно важное открытие:

Вместо улучшения прогноза, которое может быть невозможным или очень незначительным, возможно улучшить поток по всей цепи поставок для быстрой реакции и адаптации к фактическому спросу!

Даже при условии быстрой реакции на фактически спрос, нам необходимо быть уверенным, что у нас в наличии или в цепи поставок – достаточный запас, чтобы отреагировать на спрос в моменте. Кажется невозможным из за неопределенности определить точный объем запаса, но мы можем предложить достаточно хорошую оценку и адаптировать ее, основываясь на фактическом поведении.

Оценка правильного объема запаса – это разновидность ПРОГНОЗА! Но нам нужно быть достаточно разумными в том, как мы используем неполную информацию, чтобы предложить достаточно хорошую оценку того, какой объем запаса держать в системе. В ТОС исходная посылка состоит в том, что спрос завтра будет примерно таким же как сегодня до тех пор, пока мы не получаем сигнал, что это может не соответствовать реальности. Таким образом, нам нужно быть рациональным при анализе сигналов, что текущий уровень запасов может быть НЕВЕРНЫМ. Не существует действенного способа определить точное значение, и то, что мы слегка «ошибаемся» не имеет значения, если поток реагирует на фактический спрос достаточно быстро.

Таковы общие ключевые открытия ТОС в управлении цепями поставок. Процедуру следует детализировать, но это совершенно точно выходит за рамки этой публикации.

Вопрос, который по-прежнему вызывает сложности:

Действительно ли «достаточно» достаточно для организации, которая ценит оптимизацию?

В сознании большинства ключевых менеджеров в области управления цепями поставок существует странный конфликт. С одной стороны, они признают необходимость импровизации, потому что все всегда меняется. Руководители производства совершено точно привыкли импровизировать. Для этого требуется соответствующая инфраструктура, например – достаточный запас или доступная мощность для внезапных изменений. С другой стороны, менеджеры знать, что импровизация означает дополнительные затраты на поддержание гибкости, и такой подход не может быть оптимизирован, и даже хуже, это рассматривается как очень далекое от лучших современных практик. Страшно идти против общепринятых лучших практик, и каждый менеджер, чья карьера зависит от суждения других, например, его босса или Совета директоров, боится делать что-либо отличающегося о того, что все воспринимают как «правильное».

Вот «туча» конфликта:

На самом деле, правила ТОС по работе с неопределенностью не требуют частых импровизаций, а просто следованию здравому смыслу и принимать решения на относительно коротких отрезках времени, что дает быстрый поток, которым менеджмент в состоянии управлять.

Такая работа с неопределенностью в глазах рынка дает преимущество перед большинством конкурентов, что может привести к созданию очень успешного бизнеса.

Подходы ТОС ставят под сомнение необходимость «С» для достижения цели в приведенной «туче». Разрешенный конфликт может выглядеть следующим образом:

Естественный страх поступать вопреки общепринятым практикам можно преодолеть с помощью запуска «подтверждения концепции» (пилотного проекта – Д.Е.). Должно быть достаточно хорошее «подтверждение» и, одновременно, ограниченным по масштабу, чтобы даже неудача не привела к слишком большим воспринимаемым потерям. Последний пост про «доказательство концепции»: https://elischragenheim.com/2017/02/26/looking-for-the-right-pilot-as-proof-of-concept/

Русская версия

[i] В тексте «delivery» — прим. переводчика

Эли Шрагенхайм в своей последней публикации поднимает один из фундаментальнейших вопросов связанных с развитием бизнес-, да и не только бизнес-организаций.

На ежегодных международных конференциях по Теории ограничений, которые проводит TOCICO — Международная сертификационная организация по Теории ограничений, в кулуарах и докладах обсуждается вопрос, почему Теория ограничений, решения которой безусловно дают большие выгоды, а также быстрые и значительные результаты, то есть реальные прорывы в развитии, до сих пор не стала мейнстримом в подходах к управлению. И основной ответ, который получается — это необходимость постановки под сомнение общепринятых, часто некритично воспринятых, парадигм в бизнесе.

За 12 лет консалтинговой практики и 20 лет управленческой практики мне неоднократно приходилось сталкиваться, что на вопрос: «а почему вы делаете именно так?», ответ часто: «Не знаю. Мы всегда так делали», или: «такова специфика нашего бизнеса, это практика нашей отрасли». А ответ на вопрос «почему?» тонут в пожимании плечами.

Умение поставить под сомнение общепринятые парадигмы — это черта, которая позволяет найти нетривиальные решения.

В общем, читайте, комментируйте.

У тех, кому интересно будет возможность встретиться, послушать и задать вопросы Эли Шрагенхайму на серии мастер-классов в Санкт-Петербурге 2 июня 2018 года.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

В каждой области бизнеса есть собственные «лучшие практики» (действительно – лучшие?) и целая группа парадигм, которые разделяются каждым в данной конкретной области. Следствием этого является попадание в ловушку статус-кво, когда эффективность организации застревает на некотором уровне и начинает медленно снижаться из-за увеличивающихся усилий конкурентов по переманиванию клиентов у других компаний.

Реальность подавляющего большинства организаций – повседневная постоянна борьба по сохранению текущего состояния без каких-либо скачков в эффективности. Это заставляет их удовлетворяться относительно небольшой прибылью или терпеть ограниченные убытки, ощущая, что это лучше из того, что они могут сделать. Такие предприятия пребывают в достаточно стабильном состоянии, но без какой-либо надежны на лучшее будущее.

Необходимым, хотя и далеко не достаточным, условием возврата к хорошему росту бизнеса является способность поставить под сомнение одну из важных и разделяемых всеми парадигм. Как только это будет сделано, организация отклонится от общего пути, которым двигаются все конкуренты и, таким образом, добиться четкой дифференцирование от конкурентов. Риск отказа от постановки по сомнение такой парадигмы состоит в том, что конкурент может сделать это первым, и это изменить ложное впечатление стабильности.

Тем не менее, этот абсолютно необходимый для роста шаг – очень рискованный, потому что отличие не означает превосходство над конкурентами и, совершенно точно, не означает создание какой-либо дополнительной ценности для потребителей. Слишком часто отличие от стандарта снижает ценность в восприятии потребителей, которые видят только трудности в привыкании чему-то другому без каких-либо выгод для себя. В других случаях, добавленная новая ценность кажется целевому рынку слишком дорогой.

Еще один риск в том, что, даже если организации удастся  создать для потребителей новую ценность, то это не означает, что потребители способны распознать и принять новую ценность. Трудность в том, что неожиданная дополнительная ценность, может потребовать изменений в привычном поведении и, даже когда потребители видят новую ценность, как нечто неожиданно приятное («как так получилось, что мы раньше никогда не получали таких предложений»), то может возникнуть подозрение, что предложение слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Дело в риске, которой порождает СТРАХ, который иногда блокирует любые попытки поставить под сомнение общепринятую парадигму, которые могут привести к прорыву. Со СТРАХОМ можно справиться, если признать его обоснованность, но с риском можно справиться с помощью логического анализа, стремления снизить риск или его негативное влияние, а также созданием сети контроля безопасности с немедленными корректирующими действиями по своевременной нейтрализации негативного влияния. Когда риск должным образом оценивается и контролируется – возможно преодолеть страх.

Другой, казалось бы не связанное последствие, похожих страхов – это большое число проектов по разработке новых продуктов (R&D), которые продолжаются, несмотря на факт, что первоначальные ожидания уже исчезли. Причинная связь этого следствия с отказом от постановки под сомнение устоявшихся парадигм в бизнес-области состоит в страхе неудачи, и его воздействием на конкретного человека. Понятие «неудача» имеет особенно негативную коннотацию в мире показателей и ошибочной отчетности, само по себе является парадигмой, которую следует поставить под сомнение. Альтернативное выражение – «принятие рассчитанного риска», которое естественным образом приводит к пониманию, что предпринятый шаг может потерпеть неудачу, но не будет интерпретироваться в полном соответствии с коннотацией «неудачи», потому что был рассмотрен заблаговременно и было принято решение его сделать. В мире высокотехнологичных стартапов ожидание неудач настолько велико, что ущерб гордости и репутации вовлеченных лиц – минимален, что открывает дорогу для множества достойных усилий по созданию чего-нибудь выдающегося.

Принятие рассчитанного риска следует широко использовать не только в области новых технологий, но и в любом секторе бизнеса, поскольку способы предложения новой значительной ценности потенциальным клиентам разнообразны, и лишь немногие из них требуют технологического прорыва.

Но принятие рассчитанного риска должно быть основано на двух необходимых элементах.

1. Культура, которая поддерживает принятие рассчитанных рисков при полном понимании, что может случиться неудача.
2. Использование соответствующего процесса анализа риска. Такой процесс должен включать в себя поиск способов снижения потенциального риска и, в конечном счете, анализ как потенциального ущерба, так и потенциальной выгоды.

Трудность процесса расчета риска в том, что в большинстве случаев у нас нет достаточно хороших величин вероятности. Использование статистических моделей для оценки вероятности также часть вводит в заблуждение.

Тем не менее, трудность оценки величины неопределенности не должна приводит к отказу менеджмента от понятия хорошо просчитанных рисков, потому что будущее каждой организации просто требует принятия некоторых рисков и, если вы должны принимать некоторые риски, то вам лучше разработать достаточно хорошие[i] способы для их оценки. Создание правильной культуры зависит от нахождения приемлемого способа оценки риска. Термин «оценка» больше походит, чем «расчет», который предполагает получение в результате точных расчетов.

Необходимо отличать уровень неопределенности и уровень ущерба, который должен получен в результате этой неопределенности. Давайте используем следующий пример, чтобы понять все последствия этого различия.

Пищевая компания оценивает идею добавить в свою популярную линейку продуктов SoupOne вариант высокого уровня. Новая линия будет нацелена на сегмент рынка, который предпочитает действительно супы для гурманов. Линия будет называться SuperSoupOne и стоить будет на 50% больше. Это своего рода новая парадигма, потому что обычно считается, что гурманы не доверяют промышленно приготовленной еде.

Предположим, что у менеджмента достаточно свидетельств для того, чтобы убедиться, что у гурманов может возникнуть соблазн попробовать такой суп и предположить, что он будет соответствовать их стандартам потребления. «Наиболее вероятная» оценка, основанная на конкретном исследовании рынка, —  это то, что SuperSoupOne получит рыночный спрос в объеме 10% от текущего спроса на SoupOne, но только 5% покупателей SoupOne переключатся на новый продукт, остальное будет получено за счет новых потребителей.

Однако, один из высших руководителей назвал еще один потенциальный риск:

«Что сделает SuperSoupOne с репутацией нашего наиболее популярной продуктовой линейки? Он будет распространять информацию, что это довольно плохой продукт и даже производитель теперь продает значительно лучшую его версию? Что будут делать покупатели, когда они не могут позволить себе лучший продукт? Я предполагаю, что некоторые из них решат попробовать продукты конкурентов.»

Это риск потери части продаж ключевого продукта компании. Насколько будет велико влияние SuperSoupOne на продажи SoupOne? На самом деле, влияние может быть позитивным. Знаем ли мы это достоверно?Нам необходимо оценить вероятность наступления негативных последствий и их влияния на финансовый результат компании.

Обратите внимание, что нужно оценить риск влияния новой линии на старую линию, а не даст ли новая линия достаточно большой проход для покрытия все дополнительные операционные издержки по запуску новой линии.

Как можно оценить такой риск?Предположим, что текущий проход, генерируемый линией SoupOne –  $5миллионов долларов. В соответствии с прогнозом объем продаж SuperSoupOne в количественном выражении будет 10% от текущих продаж в количественном выражении SoupOne. Предположим, что эти продажи сгенерируют проход в размере 20% от текущего вследствие более высокой цены за единицу. Таким образом, мы получим дополнительный проход от новой линии в $1миллион долларов, потеряв лишь $250 тысяч долларов на старой линии.

Но падение на 5% продаж старой линии – это только прогноз, называемый «наиболее вероятным», и эти 5 процентов сейчас покупают новую линию продуктов. Но, если действительно пострадает репутация, то это снижение  может достичь до 30%. В этом случае потеря $1.5 миллиона долларов прохода от продаж старой линии продуктов не компенсируются «наиболее вероятной» оценкой в $1 миллион долларов прохода.

Эти грубые расчеты помогают менеджменту понять потенциальный риск потери до $0,5 миллиона долларов как своего рода наиболее рациональный наихудший вариант. Другие обоснованные возможности кажутся значительно более оптимистичными с точки зрения получения дополнительной прибыли в результате предпринятых действий.

Можно ли снизить риск? Что, если дать новой линии продуктов абсолютно отличающееся брендовое название, которое никак не будет связано со всеми существующими популярными продуктами? Возможно, это не полностью устранит риск, но значительно его снизит.

Целью подробного примера не было получение абсолютно четкого, обоснованного решения. В нем не утверждается, что существующая парадигма неверна и, поэтому, должны быть поставлены под сомнение. Мы также не знаем, является ли идея предложить продукт более высокого уровня хорошей, и каково будет фактическое влияние на существующий рынок. Мы использовали пример для того, чтобы лучше понять идею о риске и потенциальном влиянии на финансовый результат, основанном на использовании интуиции соответствующих людей. Коротко было показано определенное направление решения для оценки рискованного шага.

Такой анализ – необходимое условие для еще больше потребности: открыть двери для постоянного поиска возможности прорыва, основанного на постановке под сомнение существующих разделяемых всеми парадигм. Цель этой публикации: заявить, что постановка под сомнения разделяемых большинством парадигм действительно нужна каждой организации. То же самое вы можете сказать собственном желании совершить личный прорыв -> путь к нему лежит через постановку под сомнение общепринятой парадигмы.

[i] В тексте «good-enough» словосочетание, имеющее смысл: достаточно неплохие, пусть и не очень точные. – прим. переводчика

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.

Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.

Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».

Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?

Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.

Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.

Таким образом, какова роль логики в принятии решений?

Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.

Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.

Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.

Но логика сама по себе играет важную  роль в принятии решений.  Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.

Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения.  При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение.  Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.

Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.

Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.

Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.

Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?

Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.

Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.

Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.

1. Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
2. Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.

Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.

На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.

[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простое, что мы можем получить, если стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Прохода, детальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

Короткие наброски. Только тезисы, без расшифровки.

Функции буфера в решениях Теории ограничений:

• Прогнозирование — прогноз потребления, спроса, сроков завершения на коротком горизонте планирования (ЛИД-тайм или надежный срок пополнения). Работает на этапе планирования.
• Защита от  обычной и предсказуемой неопределенности — запас времени, мощности, материалов и т.д., который должен обеспечить выполнение обязательств, но не учитывающий экстраординарные выбросы вероятности. Обычно мы говорим о вероятности в 90-95%%. Работает на этапе планирования.
• Инструмент раннего оповещения о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации. Работает на этапе исполнения.
• Инструмент установления приоритетов для заказов, поставок. Работает на этапе исполнения.
• Инструмент анализа наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности. На этапе непрерывного улучшения.

Микки Грано (Mickey Granot) опубликовал очень интересную статью под названием «Три ошибки, которые мешают вам полностью использовать потенциал вашего бизнеса» (The 3 mistakes that prevent exploiting your business potential), см. ссылку https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t.  Ошибки, которые определил Микки:

1. Размазывание внимания менеджмента тонким слоем.
2. Непонимание потребителей.
3. Злоупотребление показателями.

Я согласен, что каждая из этих трех ошибок оказывает сильное негативное влияние и мешает лучше использовать существующие способности и мощности в подавляющем большинстве бизнесов. Я думаю, что существует корневая проблема, которая приводит к том, что менеджмент постоянно повторяет эти ошибки снова и снова.

Постоянный страх негативных последствий изменений, которые выглядят многообещающими.

Этот страх вызывается внутренней сложностью в совокупности с неопределенностью. Просто, для каждой предложенной идеи, которая, может быть, способна генерировать больший Проход (Т) без значительных дополнительных операционных расходов, существует слишком много неизвестных фактов. Трудности работы со сложностью вкупе с неопределенностью – это ключевое препятствие для каждого руководителя. Отчасти, это страх последствий «неудачи» для организации, также и последствий лично для руководителя.

Пример: предложение пакетов обычных продуктов по цене, которая на 10% ниже, чем обычно. Прежде всего, идея состоит в комбинировании продукции, которая направлена на одного и того же конечного потребителя. Другой параметр – это сочетание быстро оборачиваемых продуктов с продуктами, имеющими среднюю оборачиваемость. Еще один аспект – это способность использовать избыточную мощность большинства ресурсов, даже если организация должна вывести самое слабое звено в сверхурочную работу. Идея в том, что в результате дельта-Т будет значительно выше, чем дельта ОЕ. Например, издательства могут предложить пакеты из нескольких книг известного автора. На этом рынке известно, что, в то время, как последняя книга известного писателя продается очень хорошо, предыдущие книге продаются значительно меньше и могут быть даже недоступны в магазинах. Предложение пакета из последней книги в сочетании с первой книгой этого автора, может быть полезно для фанатов писателя, которые пропустили более старую книгу.

Как отнесутся к этой идее менеджеры? Априори не известно, какой дополнительный объем продаж будет получен за счет этого, и каково будет влияние на финансовый результат компании, принимая во внимание сниженную цену пакета, означающую значительное снижение прохода с каждого экземпляра.

Таким образом, решение тщательно протестировать идею в течение длительного времени кажется разумным. На практике, это означает предоставление очень небольшого количества пакетов и отслеживание их продаж. В результате, влияние на финансовый результат обычно остается неясным. Поэтому, поскольку менеджмент уделяет этой идее очень ограниченное внимание, нуждается в том, чтобы одновременно проверять несколько других новых идей. Неизбежный результат – размазывание внимания менеджмента тонким слоем. Это одно следствие, порождаемое базовым страхом неопределенности.

Понять причинно-следственные связи, лежащие в основе второй ошибки, — сложнее. Как так получается, что мы часто терпим неудачу в понимании ценности, воспринимаемой потребителем? Если потребитель – это организация, то мы можем предположить, что создаваемая ценность основывается на практических нуждах организации.  Понимание бизнеса клиента должно помочь организации-поставщику определить, в чем состоит подлинная потребность и, таким образом, получить глубокое понимание того, как продукты/услуги могут стать более ценными. Проблема в том, что такое понимание не сильно распространено, большинство маркетологов имеют  очень скудные знания о бизнесе своих клиентов, в силу двух ключевых препятствий:

1. Удаленный анализ отличающегося бизнеса кажется слишком сложным и, следовательно, крайне неопределенным.
2. Существующий инструмент для понимания того, как клиент оценивает продукты/услуги – это анализ жалоб клиентов. Это оказывается весьма недостаточный и проблемный инструмент, который выделяет вторичные элементы и игнорирует наиболее важные, иногда просто потому, что клиент не ожидает, что поставщик окажется способен справиться с реально отсутствующим или ошибочным элементом. Тем не менее, такая практика многим кажется достаточно хорошей.

Когда дело доходит до конечного потребителя, понять ценность продукта еще сложнее, потому что часто потребитель видит ценность там, где практическая ценность отсутствует. Например, вкусовые предпочтения не могут быть логично определены через объективные свойства или эстетикой конструкции (см. https://elischragenheim.com/2015/08/03/the-categories-of-value/).

Когда мы анализируем приведенный пример, создание правильного пакета должно основываться на хорошем понимании воспринимаемой клиентом ценности, даже вопрос, является ли сниженная на 10% цена – достаточной причиной для покупки, зависит от общего восприятия ценности потребителем.

Страх негативных последствий заставляет организации быть очень осторожными, особенно с предположениями, которые основаны на интуиции о внешнем мире, клиентах и поставщиках.  Трудно понять конечного потребителя, потому что недостаточно анализа точных данных. Чтобы понять конечного потребителя необходимо сделать некоторое количество не до конца доказанных предположений, чтобы быть способным обоснованно предсказать реакцию на конкретные действия. Страх неудачи предсказания поведения потребителя ограничивает усилия организации по разработке «теории», касающейся подлинных потребностей конкретных рыночных сегментов и, таким образом, препятствует проведению тестирования этой «теории», что приводит к тому, что упускается множество возможностей, которые могли бы быть значительно более выгодными, чем существующие идеи.

Использование показателей эффективности для оценки людей – это ясное заявление о недоверии, созданном страхом неудачи. Показатели абсолютно необходимы для диагностики возникающих проблем и как входящая информация для принятия решений. Вредная и ошибочная часть – в том, чтобы исходить из предположения, что показатели отражают возможности и мотивацию ответственных за результат сотрудников. Эта нехватка доверия к людям приводит к появлению множества локальных показателей, и мы знаем насколько они вредны. См. мою предыдущую публикацию https://elischragenheim.com/2018/03/30/the-problem-with-performance-measurements-and-how-to-deal-with-them/.

С моей точки зрения, на самом деле страх перед сложностью и неопределенностью является конечной корневой проблемой большинства организаций.Преодолеть это препятствие страха негативных последствий каждого конкретного решения или действия, способны только очень маленькие организации, где все друг друга знают.

Хотя ТОС дает нам прекрасные инструменты для управления обычной и ожидаемой неопределенностью в ключевых решения ТОС для Производства, Управления проектами и Дистрибьюции, Столпы ТОС связаны с работой с неопределенностью лишь косвенно. Умберто Баптиста ( Humberto Baptista) уже предложил включить пятый столп, чтобы закрыть потребность жить в условиях неопределенности и эффективно с ней справляться, фактически использовать ее для того, действительно процветать. Умберто сформулировал это так: «Оптимизация в пределах шума – увеличивает шум». Это открытие, которое является часть методологии д-ра Деминга, должно привести к пониманию, что для того, чтобы что-либо улучшить, необходимо справиться с естественной изменчивостью.

Мы должны предложить детальный подход к «управлению ожиданиями», который бы включал в себя полное понимание неопределенности и, таким образом, сокращал бы уровень страха и позволял вовлеченным людям, менеджерам и руководителям лучше использовать их способности.

На сайте Голдратт Индия было опубликовано видео с интервью Президента Совета директоров компании JSPL м-ра Навин Хиндал (Naveen Jindal) и управляющего консультанта и основателя Голдратт Индия Рави Гилани.

Ссылка на видео и оригинальный текст

Я перевел расшифровку, потому что для меня это было интересно. Делюсь. Если найдете «очепятки», буду благодарен. Каждый, кому приходилось расшифровывать устные тексты, знает, что мысль говорящего часто перескакивает с мысли на мысль. Спасибо, что команда Голдратт Индия сделала расшифровку на английском. Всем, владеющим языком, настоятельно рекомендую ознакомится с оригиналом.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс внедрения ТОС в компании JSPL был представлен 30 апреля 2018 года на последней международной конференции TOCICO в Лас-Вегасе.

На этом видео м-р Навин Хиндал (Naveen Jindal), Президент Совета директоров компании JSPL рассказывает о выгодах применения ТОС в JSPL.

Расшифровка видео

Участники: Рави Гилани (Ravi Gilani) и Навин Хиндал (Naveen Jindal)

RG: Добрый день, Навин. Как ваши дела?

NJ: Добрый день, м-р Гилани. Спасибо, у меня все хорошо. Как Ваши дела?

RG: Хорошо!

RG: Я полагаю, что последний квартал получился удачным?

NJ: Да, последний квартал был самым лучшим кварталом за последние три года. Благодаря Вам и Вашей команде.  Благодаря всем, кто научил нас базовым принципам ТОС. Мы следовали им с религиозной преданностью в течение последних двух лет, и ТОС реально помогла нам достичь таких удивительных результатов.

RG: Навин, я хотел бы понять, почему Вы начали использовать ТОС. Каковы были условия, побудившие Вас обратить внимание на ТОС?

NJ: JSPL привыкла быть самой прибыльной в мире среди сталелитейных компаний своего размера. В течение пяти лет с 2005 по 2009 Бостон Консалтинг групп (BCG) оценивала JSPL как самого большого генератора богатства в металлургической и горнодобывающей отрасли, и второй среди всех отраслей. Будучи очень прибыльной компанией, мы имели огромные планы по расширению. Мы расширялись, инвестируя миллиарды долларов ежегодно. В 2014 году мы неожиданно пережили большой шок, когда Верховный суд Индии отменил все поглощения[i] угольных шахт. Все угольные блоки, на которых мы основывали наши проекты. Не только для нас, но и для всей страны, это был большой удар. И не только это, мы должны были заплатить почти полмиллиарда долларов дополнительных сборов. И период 2014-15 годов был очень трудным для металлургической отрасли. Таким образом, наши источники топлива, все наши угольные блоки были отменены. Потому что наша технология производства стали основывалась на местном угле. Но это было отменено, и мы должны были заплатить правительству полмиллиарда долларов дополнительных сборов. Кроме того, рынок стали начал снижаться. Это было похоже на идеальный шторм, и из самой прибыльной компании мы превратились в компанию несущую большие убытки. Почти полмиллиарда долларов убытков каждый год.

Совершенно случайно, по дороге в Мумбай я разговорился с женщиной. Я спросил ее, чем занимается ее муж. И она рассказала мне о ТОС. То, что она рассказала мне о ТОС, показалось мне важным. Поэтому, когда мы прибыли, я попросил у нее телефон ее мужа и, когда я связался с ним, м-р Судханшу Сараф (Mr. Sudhanshu Saraf) рассказал мне о Вас, сказав, что если вы хотите внедрять ТОС в своей компании, то м-р Гилани – это лучший специалист с Индии, с которым можно работать и внедрять ТОС. Поэтому мы пригласили Вас в наш офис для обсуждения. С тех пор мы не оглядывались. Взаимодействовать с Вами и учиться у Вас, начиная от просмотра видео, прочтения книги «Цель» и других книг по ТОС, было очень интересно. Это было очень мотивирующе, вдохновляюще и мы получили результаты.

Я очень горжусь тем, что JSPL сейчас единственная из крупных сталелитейных компаний в Индии, у которой есть история возвращения. К сожалению, в Индии только 3 крупные сталелитейные компании остаются платежеспособными. Все остальные крупные сталелитейные компании стали неплатежеспособными. Среди них, только JSW steel и TATA Steel чувствовали себя очень хорошо, но JSPL, я бы сказал, была в реальной депрессии. Это был кейс быстрого преображения[ii] , и только благодаря внедрению ТОС с Вашими еженедельными обзорами и фокусировкой, ведь Вы знаете, что мы в сталелитейной компании всегда слишком сконцентрированы на тоннах, тоннах в день, тоннах в месяц, эффекте «клюшки». Понимаете, мы главным образом концентрируемся на цене реализации, а не на скорости генерации денежного потока. Вы нас научили фокусироваться на (1) скорости генерации денежного потока (2) учету наличных денежных средств (3) еженедельным обзорам. Понимаете B2B, Лучше Чем Раньше (Better Than Before). Так что каждую неделю мы должны был работать лучше, чем в предыдущие недели. Я знаю, что было много людей, которых эти принципы расстраивали, потому что каждую неделю их вытягивали ради этих вещей, но они дали дисциплину. Раньше мы не заботились о запасах. У нас было слишком много сырья, а иногда, слишком много готовой продукции. Но сейчас, повсеместно следуя правилам ТОС, мы научились балансировать сырье, иметь минимальный запас сырья, как иметь, как сократить запасы готовой продукции до минимума. Вы знаете, все это вместе помогло JSPL стать очень эффективной[iii] компанией, потому, как я уже говорил, мы привыкли быть самой прибыльной сталелитейной компанией в мире. Мы также были довольно неэффективными, но сейчас, со всеми этими вызовами, мы видим просвет в темноте облаков. Благодаря вам, вашей приверженности ТОС,  и страсти, с которой вы и ваша команда внедряли ТОС в нашей компании. Наши коллеги, тысячи человек по всей JSPL, были вдохновлены и работали с Вами, что бы это случилось в JSPL. Сегодня мы с гордостью можем заявить, что ТОС – единственная причина возвращения JSPL.

RG: Тогда каковы два или три главных ощутимых результата, которых по Вашим словам мы смогли достичь в JSPL?

NJ: Я думаю, что самый большой ощутимый результат, которого мы достигли, это то, что после внедрения ТОС JSPL может работать со значительно меньшим рабочим капиталом. Мы смогли сократить запасы сырья и готовой продукции, что значительно снизило потребность в оборотном капитале. Кроме того, мы начали концентрироваться больше на учете денежных средств, скорости генерации денежного потока, чем на цене, или прибыли, или тоннах в день, или тоннах в месяц, потому что это более важно. Разумно внедрять ТОС и заниматься скоростью генерации денежного потока и учетом денежных средств. Вместо того, чтобы просто продавать. И, если вы реально не выплачиваете своим сотрудникам вовремя заработную плату, все может развалиться. И я думаю, что это то, чего мы достигли.

RG: Вы не хотели бы рассказать о культурных изменения в организации?

NJ: Я думаю, что в организации произошли огромные культурные изменения. Иногда раньше мы обычно делали что-либо просто потому, что мы могли это произвести, не заботясь о том, сможем мы столько продать или нет. Производственный персонал просто хотел бы производить и участвовать в крупных компаниях, предположим, если мы производим балку определенного размера, скажем, мы делаем 15 мм или 16 мм, они бы хотели делать 16 мм, потому что это проще всего. Ну а если нам нужны все размеры от 8 мм, 10 мм, 12-16-18-20-25? Поэтому мы внедрили  ББК, барабан-буфер-канат. Мы внедрили все эти техники, и потом получили все размеры. Улучшился показатель исполнения заказов в срок и в полном объеме (On-Time & In-Full) (OTIF). Это все, на чем мы действительно сконцентрировались и, что помогло нам теперь стать эффективными и прибыльными.

RG: Оказало ли это какое-то влияние на командную работу различных подразделений?

NJ: Я бы сказал, что командная работа определенно улучшилась, потому что все понимают, что никто не работает независимо. Мы все работаем во взаимосвязи друг с другом. Поэтому одно подразделение влияет на другое подразделение. Мы все держали во внимание базовые принципы ТОС, что где бы ни находилось «бутылочное горлышко», вы должны или устранить его или подчинить все этому «бутылочному горлышку». Поэтому у нас нет проблем с управлением запасами и персоналом.

RG: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

NJ: Мы и в будущем хотим продолжать эту работу, потому что она основана на основных и здравых принципах ТОС. Мы хотим следовать им в каждой области нашей компании, каждой операционной сфере. Это действительно стало культурой организации. Чтобы работать экономично, мы хотим просто работать, следовать, учиться и процветать, опираясь на эти принципы.

RG: Одно важное финансовое замечание, я думаю, что три года назад рыночная капитализация компании была около 0,9 миллиарда долларов, а сегодня, я смотрел вчера, около трех миллиардов?

NJ: Да, если мы будем говорить о рыночной капитализации 7-8 лет назад, то JSPL обычно имела стоимость более 12 миллиардов долларов. Вы правы, с 12 миллиардов долларов около двух лет назад она упала до менее, чем одного миллиарда. Сейчас наша капитализация около 3,5 миллиардов долларов. Я уверен, что в следующие несколько лет мы сможем превзойти уровень капитализации семи-восьми летней давности. И важную роль в этом сыграет ТОС.

RG: М-р Хиндал, желаю вам всего наилучшего. Большое спасибо!

NJ: Благодарю Вас, м-р Гилани, я бы с удовольствием сам поехал в Лас Вегас на конференцию и послушал бы всех спикеров и поучился бы на их опыте. Мы делегируем наших руководителей высшего звена, начиная с нашего CEO, м-ра Ансари (Mr. Ansari) до директоров по продажам и производству м-ра Панкая Гаутама (Mr. Pankaj Gautam)и м-ра Сароги (Mr Sarogi). Они будут вместе с Вами, м-р Гилани, и думаю, что это для всех нас будет важный опыт обучения. Большое спасибо Вам и братству ТОС, которое внедряет ТОС по всему миру и увеличивает эффективность, чтобы мир стал лучшим местом и все мы могли бы быть более эффективными, производить больше, производить эффективнее и вместе делать мир местом для счастья.

RG: Благодарю Вас!

[i] В тексте «captive coal mines» — буквально «захваченные в плен угольные шахты» — прим. переводчика

[ii] В тексте «tough and go case» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient» или «efficiency» — более точный перевод на русский был бы «экономичной», но тогда ряд оттенков теряется, поэтому везде где написано «эффективно» в оригинале было effocient(ly). – прим. переводчика.

Сколько бы ни было подходов, какие бы инструменты прогнозирования не использовались, а проблемы с наличием как были, так и остаются.

При этом одна из основных проблем с наличием — это то, что покупатель даже ничего вам не скажет, а просто уйдет недовольный. Раз уйдет, два уйдет, а потом ваша торговая точка в лотерее участвовать уже не будет. А потом будут жалобы на кризис, «неспортивное поведение» конкурентов и т.п.

В опубликованном вчера переводе публикации из поста Эли Шрагенхайма, он вскользь упоминает о том, что «физические» магазины — традиционная розница, не собирают необходимые данные, чтобы лучше понимать покупателей и, в том числе и поэтому, проигрывают онлайн площадкам.

Но, что радует, так это то, что и розница осознает важность обеспечения постоянного наличия. За последние пару месяцев, лично у меня были проблемы с приобретением предпочитаемых мною товаров — наличия не было обеспечено. И вот в выходные, опять не найдя нужный мне товар, обратил внимание на бумажку, закрепленную вместо ценника:

Обратите внимание, что здесь отражена информация о том, по чьей вине произошел факт отсутствия, когда товар закончился и когда ожидается поступление. Хоть и слабое, но извинение 🙂

Напомню тем, кто знает, и скажу тем, кто не знает, что в рамках ТОС эта проблема уже решена как на методическом, так и на техническом уровне. Например, программный продукт NET Stock, соавтором которого я являюсь, и предназначен для того, чтобы по максимуму исключать такие ситуации.

Тем обиднее, для меня регулярно натыкаться на подобные ситуации сток-аутов, ведь задачка-то решается совсем не сложно…

Может попытаться перестать бегать по проинвентаризированным и пронумерованным граблям? Или это ни с чем не сравнимое удовольствие?

P.S.: В конце декабря 2018 года вышла в свободную продажу моя книга, в которой я впервые насколько мог детально изложил решение Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок:

В управлении запасами в цепочках поставок «зарыт» огромный потенциал. Результаты проводимых диагностик показывают, что потери в виде упущенных продаж или излишков на складах в более, чем половине обследованных компаний, достигают размеров готовой прибыли компании. И использование этого потенциала чаще всего не требует дополнительных инвестиций, достаточно изменить правила и процедуры принятия решений о размере и периодичности формирования заказов. Система стабилизируется за промежуток в три-пять циклов.

Часто на встречах и переговорах с клиентами возникает вопрос: а чем собственно предлагаемое решение по управлению запасами (и даже шире – по управлению наличием сырья, материалов, товарами и готовой продукции) отличается от тех, которым обучаются логисты в институтах и которые широко распространены и даже являются частью тиражных программных продуктов.

Вот, например, что обещает своим клиентам 1С:

С помощью рабочего места Формирование заказов по потребностям пользователь программы может рассчитать текущую потребность в товарах, исходя из заданных методов обеспечения по этим товарам:

• при методе заказ под заказнеобходимое количество товаров будет рассчитано только для обеспечения потребности по заказам.
• при методе поддержание запаса (min – max) программа будет предлагать обеспечить заданное максимальное количество товаров при каждом снижении остатка до заданного минимума.
• при методе поддержание запаса (расчет по статистике) программа будет прогнозировать расход товаров согласно рассчитанному по статистике среднедневному потреблению. В дни, когда остаток товаров снизится до уровня, необходимого на срок пополнения запаса, автоматически будет предложено пополнить запас товаров.
• при методе поддержание запаса (расчет по норме) программа будет вести себя аналогично предыдущему методу, но вместо рассчитанного среднедневного потребления будет использоваться дневная норма потребления, заданная пользователем.

Взято здесь: http://v8.1c.ru/trade/purchase/generate.htm

Как рассказать об основных отличиях людям, которые не знают о Теории ограничений или относятся к подходам Теории ограничений со скепсисом?

Я не являюсь миссионером Теории ограничений и не имею цели пропагандировать Теорию ограничений как панацею. Я выбрал решения, практичность и эффективность которых, во-первых, мне понятна, а во-вторых, проверена мной на практике.

Как коротко и доходчиво объяснить практическую ценность, не сваливаясь в «сектантские» заклинания: «Это самая прогрессивная методика, лучшая в мире, просто поверьте мне!!!»

В процессе практики переговоров у меня сформулировались следующие отличия:

Отношение к прогнозу

Для традиционных походов

Прогноз является входящей информацией. Как сказал мне преподаватель курсов, входящих в сертификационный курс APICS: «Отдел маркетинга должен вам дать надежный прогноз…» То есть прогноз потребления или продаж должен подготовить кто-то другой и эти данные являются входящей информацией. При этом часто совершается типичная ошибка: передается только прогнозное значение, а величина ошибки пользователю или не сообщается (чаще всего), или игнорируется пользователем (тоже нередко).

Люди, которые делают прогнозы, прекрасно понимают ограниченность своих возможностей по предсказанию, а вот люди, которые эти прогнозы используют, почему-то забывают, что любой прогноз обладает «встроенной» ошибкой.

Для предлагаемых решений

Будучи начинающим практиком, я попал в ловушку впечатления, что в рамках решений «дистрибьюция/закупки/производство для обеспечения наличия», прогноз не используется.

Потребовалась практика внедрения не одного проекта, чтобы понять, что это не так. В предлагаемых решениях прогноз встроен в методику и, более того, является самоуточняющимся. Целевой уровень буфера – это и есть прогнозное значение, а механизм динамического управления буфера – это механизм постоянного уточнения прогноза. Для ситуации регулярного потребления, участие внешних подразделений в процессе прогнозирования не требуется. От сотрудников не требуется специальных знаний по методам статистического прогнозирования.

Но они обязательно нужны для предоставления информации о внешних возмущениях.

Горизонты прогнозирования

Для традиционных подходов

Горизонт прогноза, как правило, длительный от одного месяца и, вследствие этого, в повседневной деятельности, как правило, эти прогнозы бесполезны. Кроме того, для всех очевидно, что чем длиннее горизонт прогнозирования, тем больше ошибка прогноза. А чем больше ошибка прогноза, тем больше разброс дают системы уравнений, используемых в моделях.

Для предлагаемых решений

Горизонт прогноза – надежный период пополнения (он, как правило, больше срока поставки). Соответственно, выше точность прогноза и меньше ошибка.

Частота уточнения прогнозов

Для традиционных подходов

Обычно это один раз в месяц, а иногда, и раз в квартал. Это объясняется трудоемкостью и сложностью моделирования.

Для предлагаемых решений

Несколько раз за надежный период пополнения. Строго говоря, частота ограничена частотой запуска процедур Динамического управления буфером, ничего не мешает делать это ежедневно.

Использование статистики в прогнозе

Для традиционных подходов

Как правило, это использование тех или иных вариантов математического ожидания (среднее арифметическое, среднее взвешенное, медианные значения) и показателей разброса (дисперсии и стандартного отклонения).

Это классические показатели матстатистики, которые все изучали в институтах. Но здесь есть одно «но…». Как писал бессмертный классик: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…»

Давайте вспомним, что показатели дисперсии и стандартное отклонение используются в случае нормального распределения. Но с чего вы взяли, что в вашем случае функция распределения вероятности не имеет другой формы? Ведь у подавляющего числа компаний не найдется даже 30-ти сопоставимых наблюдений (например: 30 объемов продаж конкретного SKU за декабрь месяц в сопоставимых условиях)!!!! Каждое наблюдение является уникальным и сильно ограниченно сопоставимым. Каждое случайное событие может очень сильно изменить эти показатели.

Еще на один момент хотелось бы обратить внимание: среднее, как правило, делит массив на две части: 50% вероятность того, что результат будет ниже среднего и 50% — что выше среднего. Причем насколько выше или ниже, не зная формы распределения мы предсказать не можем!!!

А потому, с вероятностью 50 на 50 нам или не хватит запасов или образуются излишки. Знакомо? 🙂

Для предлагаемых решений

Отличительной чертой решений Теории ограничений является признание того, что «Мэрфи существует». Поэтому в прогнозировании используются максимальные показатели, но за счет частоты пополнения, этот объем не просто лежит на складе и ждет, следующего заказа, а постоянно находится в движении. Поэтому вероятность нехватки товара при правильном использовании – не более 5%, а излишки исключены механикой формирования заказов.

Строго говоря, излишки могут возникнуть только в процессе Динамического управления буфером, при снижении целевого уровня буфера, т.е. в результате уточнения прогноза. Но в этом случае, система прекратит заказы сразу в момент пересмотра Целевого уровня буфера.

Детальность управления

Для традиционных подходов

Как правило, используются агрегированные показатели по складу или номенклатурной группе. Как следствие, имеем большой разброс показателей для конкретных SKU относительно средних показателей по складу. Чаще всего картина выглядит так: средняя оборачиваемость склада – 30 дней, но какой-то номенклатуры нет или на 2-3 дня, а какой-то на 100-200 дней продаж.

В одной диагностике, я обнаружил номенклатурную единицу на 6209 дней продаж, и это была не вновь купленная позиция!!!!

В особо запущенных случаях, используются агрегированные оценки по группе складов или цепочке движения товаров.

Агрегированные показатели очень хороши для оценки финансового состояния компании, но слишком грубы для ежедневного принятия решений линейными менеджерами.

Для предлагаемых решений

Управляется каждая номенклатурная единица на каждом складе (месте хранения). Соответственно, и уровень наличия и оборачиваемости управляются для каждой SKU, а значит и разброс оборачиваемости относительно среднего значительно меньше.

Скорость и точность реакции

Для традиционных подходов

Обычно используется система предварительных заявок подразделений, на которые перекладывается ответственность за «качество заявки». Поэтому скорость и точность обычно невысока из-за транзакционных издержек.

Для предлагаемых решений

Не требует специальных заявок, за исключением нестандартных случаев. Минимум необходимой информации от обеспечивающих подразделений. Транзакционные издержки минимальны, что определяет более высокую скорость и точность реакции.

Влияние на материальные и финансовые потоки

Для традиционных подходов

Как правило, товарно-материальные ценности двигаются крупными партиями, соответственно, появляется необходимость в периодических крупных платежах и накоплении денежных средств, что создает «тромбы» как материальном, так и финансовом потоке

Для предлагаемых решений

Поток движения товарно-материальных ценностей и финансов ровный, небольшими по размеру транзакциями.

Все это я собрал в таблицу:

А вот как об этом я рассказываю на семинаре и в видеокурсе:

Сайт программного продукта, поддерживающих эти решения: http://netstock.pro

Подробнее об управлении запасами в соответствии с Теорией ограничений в книге