fbpx

Принципы ТОС в управлении цепями поставок или как удвоить оборачиваемость ваших товаров за несколько месяцев

Теория Ограничения систем, разработанная в 1980-е годы доктором Элияху Голдраттом, сегодня, возможно, является одной из наиболее эффективных бизнес-методик.

Применение принципов Теории ограничения (ТОС) в управлении запасами позволяет обеспечить наличие нужных товарных запасов в нужном месте в нужное время, не увеличивая при этом операционных затрат и параллельно снижая объём запасов.

В текущих практиках управления цепями поставок есть несколько фундаментальных проблем, а именно:

1) Звенья цепи поставки сфокусированы на локальной эффективности, поэтому стремятся поставлять продукцию большими объемами. Такое поведение диктуется соображениями снижения себестоимости и доли транспортных затрат. Однако большие партии, помимо всего прочего, приводят к большему времени пополнения запаса. 

2)  В цепях поставки господствует философия выталкивания. Поставщики стремятся вытолкнуть товар в сеть дистрибуции, как можно ближе к конечному потребителю. Это приводит к чрезмерно большому объему запасов на полках в магазинах. Кроме того, нужный товар часто не оказывается в нужном месте, из-за того, что товар был распределен по сети дистрибуции неправильно. 

3) Сама структура цепей поставки конкурентная. Поэтому каждый локальный магазин большой дистрибьюторской сети одного бренда борется за свою эффективность, есть большие проблемы взаимодействия между различными звеньями (касающиеся времени выполнения, качества, цен и т. д.), что приводит к недоверию между всеми участниками цепочки поставок. 

4) Производство и пополнение основывается на прогнозах. А между тем, прогнозы зачастую неточны, а «эффект хлыста», возникающий из-за конкуренции и недостатка информации, вносит искусственные колебания и многократно уменьшает точность прогнозов.

Подход Теории Ограничений (ТОС) к управлению цепями поставок состоит в том, что на самом деле важна не точность прогноза, а скорость пополнения запасов в конкретном месте.  Краткая суть подхода ТОС в применении к дистрибьюции такова: запас готовой продукции в любых звеньях цепи устанавливается на уровне, достаточном для удовлетворения потребности в этом запасе в течение времени его гарантированного пополнения предыдущим звеном, а пополнение запасов осуществляется в размере их фактического потребления. Горизонт прогнозирования при этом ограничивается сроком пополнения запасов, поэтому прогноз является более точным.

Подобный подход обеспечивается методологией управления динамическими буферами. Упомянутая методология предполагает следующее:

  • Максимальное количество запасов должно храниться на центральном складе. Чем дальше от первого звена по цепи поставок находится склад — тем меньшее количество запасов должно храниться на этом складе. 
  • Количество запасов, которое может быть продано за период пополнения запаса с предыдущего звена цепи поставок, называется «буфером запасов». 
  • Период или время пополнения запаса — это время, которое необходимо для отправки, подтверждения, отгрузки и получения запасов от предыдущего звена цепи поставок. 
  • Буферы запасов должны постоянно корректироваться, исходя из изменения уровня потребления запасов по всей цепи поставок. Корректировка буферов запасов выполняется с учетом уровня проникновения в буфер. Уровень проникновения в буфер — это отношение количества запаса, которое необходимо пополнить, к размеру буфера. 
  • Для контроля уровня проникновения запаса буфер делится на три зоны: 
    • Зеленая: проникновение 0 — 33%;
    • Желтая: проникновение 33 — 66 %
    • Красная: проникновение 66 — 100%.
  • Если уровень проникновения запаса больше 0, то запас должен быть немедленно пополнен до значения буфера с предыдущего звена цепочки поставок. 
  • Если уровень проникновения длительное время находится в зеленой зоне, то система должна уменьшить значение буфера на 33%. 
  • Если уровень проникновения длительное время находится в красной зоне, то система должна увеличить значение буфера на 33%. 

Реальный случай практического применения методики динамического управления буфером в цепочке поставок можно рассмотреть на примере обувной компании Liberty Shoes, которая за четыре года от дистрибьютора обуви, занимающего 2% рынка, выросла до одного из пяти крупнейших обувных дистрибьюторов в мире.  

Первым шагом в изменении цепочки поставок компании стало создание центрального склада, который отвечал бы за пополнение наиболее ходовых моделей обуви (что составляло порядка 70% от общего ассортимента) до целевого уровня буфера, который выступал бы как общий склад для обслуживания множества дистрибьюторов. Уровень запасов, поддерживающийся на центральном складе, ежедневно сообщался на завод, который производил необходимый объем для поддержания буферов.

Вторым шагом в новом управлении цепочкой поставок стало внедрение системы приоритетов для производства, состоящей из трех зон – «зеленой» (высокий уровень запасов – пополнять их не нужно), «желтой» (нормальный уровень запасов) и «красной» (риск дефицита, нужно срочно поставить дополнительный товар из этой группы на склад). Благодаря выставленной и понятной системе приоритетов завод производит, в первую очередь, товар из «красной» зоны, производственные мощности загружаются в зависимости от спроса, а производственный цикл сокращен.

На следующем этапе необходимо было обеспечить постоянную доступность товара в рознице. Поэтому розничные магазины стали сообщать свои ежедневные продажи (или иными словами текущее состояние буфера) для каждого магазина, а компьютерные системы автоматически генерировали заказы на пополнение. Аналогично описанному выше, был создан и «буфер запаса материалов» пополнения сырья для системы, чтобы избежать вероятности нехватки сырья для производства обуви в критический момент.

Введение системы буферов позволило быстро отслеживать ходовые и неходовые обувные модели, и магазины теперь могли без опаски заказывать конкретный товар со склада, зная, что он точно будет куплен. По той же причине компания смогла гораздо чаще выводить на рынок новые модели обуви: те, что пользовались спросом, быстро становились пополняемым товаром, а из-за изначально небольших объемов производства новых моделей потери на «пробных» продуктах, не пользующихся спросом, были минимальны. Горизонт планирования и прогнозирования продаж товаров теперь составляет менее одного месяца (ранее – 6 месяцев), также полностью было устранено скопление в магазинах неходового товара.

Среди других важных результатов внедрения системы дистрибуции и пополнения товаров на основе методов ТОС следует отметить следующие цифры: оборот запасов компании вырос в 3 раза, а риски при расширении бизнеса при этом снизились.

Внедрение принципов работы ТОС в управлении цепями поставок позволит вам сократить время оборачиваемости товаров в 2-3 раза, избавиться от излишков товарных запасов на 30-50% и сократить объемы упущенных продаж до 95%.

Барабан-буфер-канат в ТОС

Эли Шрагенхайм в своем блоге опубликовал еще одну статью из цикла «границы применимости» для того или иного решения Теории ограничений.

На мой взгляд, эти публикации имеют очень высокую ценность. Потому что, являясь одним из крупнейших авторитетов в области Теории ограничений, из ныне здравствующих, Эли обращает внимание на то, что никакое решение не является панацеей и, в случае, если существующая ситуация не соответствует исходным предпосылкам, определяющих границы применимости методов, требуется их адаптация.

Наверное, это грустная информация для «продавцов таблеток», но зато для профессионалов она весьма ценна и полезна.

Как обычно, ссылка на оригинал и картина из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

ББК (DBR), Барабан-Буфер-Канат в ТОС – это методология планирования для производственных компаний. В этом посте я сфокусируюсь на применении ББК/УББК[i] для среды «производство на заказ» (MTO), когда клиент заказывает конкретные продукты, их количество и время исполнения.  Границам применимости управления запасами я посвящу другой пост. На самом верху планирования находится Управление буферами[ii], которое используется для управления приоритетами в процессе исполнения.

sim10-goldratt-simulator

“Sim10” используется в симуляторе Голдратта для обучения методологии ББК

Я не собираюсь обсуждать здесь детали ББК и отличия между ББК и УББК.Я хочу обрисовать ситуации, в которых логическое обоснование ББК/УББК соответствует действительности. Напримар, Голдратт создал CCPM[iii], потому что стало очевидно, что ББК НЕ работает в отношении проектов. Понятно ли ВАМ, читатель, что исходные предпосылки, лежащие в основе ББК, не соответствуют реальности в мульти-проектном окружении и наоборот?

Для организаций, занимающихся производством или оказанием услуг, основное состояние функционирования – это получение заказов от клиентов, которые запрашивают конкретные пакеты четко определенных продуктов или услуг, которые должны быть выполнены в пределах определенного цикла изготовления.[iv] Организации обычно не хранят эти продукты на складе, поэтому им необходимо произвести их. Организации может потребоваться купить у поставщика материалы и затем произвести конкретные заказы для клиентов.

Ключевые исходные предпосылки, при которых использование ББК/УББК обеспечить надежность своевременного исполнения:

  1. Чистое время обработки[v] любого производственного заказа очень мало, относительно цикла изготовления – времени от момента принятия заказа до момента отгрузки.
    1. Голдратт исходил из предположения, что меньше 10% от буфера времени для такого заказа.
    2. Остальное время производственные заказы ожидают пока ресурсы станут доступными, что означает что уровень использования множества ресурсов не слишком велик.
  2. Уровень статистических колебаний в цеху не слишком велик.
    1. Например, если переналадка в среднем занимает два часа, вряд ли она займет 20 часов.
    2. В целом такое окружение подвергается значительно меньшим флуктуациям, чем проекты!
    3. Эта предпосылка также касается уровня брака. Вряд ли или очень редко весь производственный заказ оказывается бракованным.
    4. Это означает, что цех обеспечивает достаточно хорошее качество на всех этапах.
  3. Организация сохраняет приемлемый уровень контроля аутсорсинга и снабжения.
  4. Все производственные операции проводятся территориально в одном мести или достаточно близко, так что время транспортировки между центрами обработки[vi] мало по отношению к буферу времени.
    1. Эту предпосылку можно рассматривать как расширение предпосылки №1.Нам нужно понимать, что транспортировка, чистое время перевозки[vii], является частью «времени обработки».

Одна ключевая предпосылка для использования Управления буферами:

  1. Большинство заказов заканчиваются в Желтом или очень близко к границе проникновения в Красное.

Когда одна или больше предпосылок не соответствуют действительности, это не означает, что ББК/УББК бесполезны, но это означает, что определенные изменения обязательны.

Я хочу объяснить влияние времени обработки на методологию. На самом деле, предпосылка о времени обработки – это основное отличие производством и мульти-проектной средой. В проектах мы ожидаем, что время, необходимое для выполнения задач на критической цепи, равно времени для выполнения всего проекта.  Это резко контрастирует с производством, где заказы проводят в ожидании между операциями достаточно длительное время.  Потому ключевое отличие между понятиями «критический путь» и «критическая цепь» не соответствует реальным условиям производства.

Что происходиткогда время обработки для конкретной операции около 30% буфера времени?

При использовании УББК буфер времени покрывает весь процесс производства, от запуска материалов до завершения. Когда одна операция занимает 30% этого времени, мы должны задать два критически важных вопроса:

  1. Достаточен ли буфер времени для защиты срока исполнения от флуктуации всего производственного процесса? 30% времени обработки не является часть защитного времени, обеспечивают ли оставшиеся 70% достаточную защиту?
  2. В управлении буферами в ББК/УББК точное местонахождение производственного заказа не отражается на статусе буфера, потому что, если время обработки незначительно, то это на самом деле не имеет значения. Однако, если одна конкретная операция занимает 30% буфера, то очень важно прошел ли заказ эту операцию или еще находится перед ней. Когда заказ все еще находится перед этой операцией, оставшийся буфер значительно корочечем оставшееся время до окончания заказа.

Новое решение для управления буферами в рамках внедрения УББК в случае с длительным времени обработки было разработано и представлено на конференции TOCICO в 2012 (Лиза Шайнкопф (Lisa Scheinkopf), Юйи Кишира (Yuji Kishira) и Амир Шрагенхайм (Amir Schragenheim)).Это пример понимания границ исходных предпосылок и уровня требуемых изменений, когда конкретная предпосылка не соответствует действительности.

Важно еще раз подчеркнуть, что вышеуказанные предпосылки относятся к производству «на заказ». Критическое отличие между МТО и МТА (производство для обеспечения наличия), также как УББК, было осознано значительном позже появления как ББК. Предпосылка, что мы должны иметь определенное количество выполненное к конкретной даты, не была четко сформулирована ни MRP, ни DBR.  Как только роль, которую играет эта предпосылка, стала ясна, была разработана отдельная методология МТА.  Урок состоит в том, чтобы изо всех сил постараться сформулировать лежащие во основе предпосылки, которые определяют границы применимости методологии. Тогда мы можем идентифицировать ситуации, которые находятся вне этих границ, и найти соответствующее решение, которое может быть похоже или сильно отличаться от первоначальной методологии.

[i] В тексте «DBR/SDBR» — аббревиатуры для двух несколько отличающихся методов: «барабан-буфер-канат» и «упрощенный барабан-буфер-канат». Аббревиатуры ББК и УББК прижились в русскоязычной терминологии Теории ограничений. Эли Шрагенхайм является разработчиком подхода УББК. УББК строится на базовой предпосылки, что ограничение рынка является стратегическим для коммерческих организаций и подчинение рынка внутренним ограничениям компании – стратегически недальновидно. – прим. переводчика

[ii] В тексте «Buffer-Management» — прим. переводчика

[iii] Метод управления проектами «Метод критической цепи» — прим. переводчика

[iv] В тексте «lead-time» — цикл производства, время исполнения заказа и так далее, определяется словом которое стоит перед этим словосочетанием. – прим. переводчика

[v] В тексте «touch-time» в русском управленческом словаре нет точного термина, буквально «время касания», то есть то время, когда заказ непосредственно обрабатывается, возможные переводы: технологическое время. – прим. переводчика

[vi] В тексте «facilities» оборудование, аппаратура и т.п. — прим. переводчика

[vii] В тексте «dry-time» — прим. переводчика

Почему красная зона должна быть 1/3 от буфера?

Вам приходилось отвечать на вопрос: почему буфер делится на три равные зоны? Мне приходилось, но кто я такой, чтобы мое мнение имело большой вес?

Поэтому предлагаю вашему внимание мнение Эли Шрагенхайма, одного из наиболее авторитетного из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений. Книжка, на которую он ссылается в посте была опубликована в 2009 году, на русский язык официально не переведена. Если найдется издательство, которое захочет ее издать и готово будет официально решить вопрос с авторскими правами, готов поработать переводчиком. На мой взгляд, это лучшее, что есть в области ТОС решений для управления цепями поставок, на уровне раскрытия методики.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Man jumping over precipice between two rocky mountains at sun light. Freedom, risk, challenge, success.
Man jumping over precipice between two rocky mountains at sun light. Freedom, risk, challenge, success.

Чем, в таком случае, является Красная зона???

Управление буфером – это критически важное открытие, последствия которого выходят далеко за пределы того, что мы сейчас делаем в ТОС. Дело в том, что мы имеем дело с колебаниями, которые НЕ описываются хорошо известными математическими функциями распределения: Нормальное, Бета или Гамма.  Управление Буфером предлагает реальный механизм контроля, который не исходит из предпосылок каких-либо конкретных известных форм распределения вероятности, и даже не полагается на информацию, которая лежит в основе планового расчета размера буфера.

Для того, чтобы предлагать превосходный уровень наличия или обеспечить своевременное исполнение заказа или проекта, мы используем буферы как составную часть планирования. Однако, невозможно в реальности определить «оптимальный» буфер.  На самом деле, я ощущаю неудобство при использовании термина «оптимальный» для управления обязательствами на рынке.  У нас просто нет ни малейшего представления о разбросе колебаний спроса, поставок или исполнения. Использование прошлых данных – тоже не достаточно хорошо, не только потому, что нам необходима комбинация колебаний трех переменных (спрос, снабжение и исполнение), но и потому, что эти три переменные подвержены значительными изменениям, которые изменяют основные параметры колебаний. Например, появление любого нового конкурента, продукта или даже маркетинговой компании оказывает немедленное значительное влияние на спрос. Снабжение сильно зависит от объема избыточной мощности, и исчерпание мощности воздействует очень сильно. Уровень исполнения меняется каждый раз при начале работы нового сотрудника и, конечно, при назначении нового менеджера.

Идея Управления Вуфером имеет два аспекта:

  1. Определение момента, когда заказ «почти опоздал», то есть становится слишком уязвимым для дополнительных колебаний. Основываясь на красном статусе, мы можем поднять приоритет заказа и, иногда, предпринять специальные меры для его экспедирования.
  2. Проверка общего качества буфера за счет наблюдения за КОМБИНИРОВАННЫМ ЭФФЕКТОМ распределения всех трех функций[i]! Это означает использование концепций «слишком много в красном» и «слишком много в зеленом» как предупреждение о необходимости изменения буфера.

Обратите внимание, главной защитой рыночных обязательств по-прежнему остается буфер! Дополнительное оповещение и экспедирование используются для того, чтобы добавить гибкости, в качестве дополнительной меры защиты рыночных обязательств.

Итак, каков «правильный» размер красной зоны? Любая попытка расчета красной зоны, основанная на прогнозах, мощности и производственном цикле[ii] вредит и не дает какой-либо дополнительной выгоды.  Здравая проверка должна дать ответ на следующие вопросы:

Предположим, что красная зона немного больше, чем нужно, каким будет ущерб?

Предположим, что красная зона немного меньше, чем нужно, каким будет ущерб?

Я предполагаю, что я никогда не попаду в воображаемую оптимальную точку. Вы согласны, что несколько большая красная зона, означающая появление некоторого количества слишком ранних оповещений, по прежнему обеспечивает правильные приоритеты и не очень вредна?

Таким образом, идея одной трети буфера – это прекрасная рекомендация, потому что она проста и эффективна,  и потому что она имеет определенную тенденцию быть несколько больше, чем требуется. Простота идеи, основанная на нашей неспособности обеспечить точность, признание необходимости отделения Управления Буфером от данных, используемых для планирования, опираясь только на фактические результаты, делают ее правильным способом действий.

Единственный возможный ущерб от слишком большой красной зоны возникает, когда часто наблюдается ситуация слишком много в красном, но исполнение рыночных обязательств находится под очень хорошим контролем. В своей книге Управление Цепочками Поставок на Невероятной Скорости (Supply Chain Management at Warp Speed), написанной вместе с Биллом Детмером (Bill Dettmer) и Вейн Паттерсон (Wayne Patterson), я даю пример относительно нечастой ситуации, когда одна треть слишком велика. Так вот, для того примера я рекомендовал 1/6 буфера. Вычисление красной зоны на уровне 27% в одном случае, 23.9% — в другом и 31.2% для третьего SKU кажется мне опасным, не только потому, что может привести к запоздалым оповещениям, но и потому что утрачивается эффективная логика!

Еще один момент для обдумывания. Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (Simplified-DBR) включает в себя абсолютно обязательный механизм Планируемой Загрузки[iii] одного или более критических ресурсов. Планируемая Загрузка – это дополнительный механизм контроля, достаточно ли мощности в краткосрочной перспективе для поддержания буферов запаса или сроков выполнения принятых заказов. Если данные достаточно точны, он дает раннее предупреждение о ситуации, которая может потрясти всю систему. Другими словами, что, оповещение о «слишком красном» точно появится, времени для устранения проблемы может быть недостаточно! Планируемая Загрузка также очень эффективна для определения «безопасных дат» для производства «под заказ», поэтому она является инструментом как планирования, так и исполнения. По моему мнению, Планируемая Загрузка это составной и жизненно важный элемент обеспечения стабильного выполнения обязательств компании.

[i] Имеются в виду упоминавшиеся выше: спрос, снабжение и исполнение

[ii] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «Planned Load» — прим. переводчика

Динамическое управлление буфером (DBM) — прорывная технология

Та-дам! Свершилось чудо 🙂

Пару недель назад мне довелось обсуждать с Эли Шрагенхаймом вопросы Динамического управления буфером при больших надежных сроках пополнения. Когда я говорю «больших» — это по-настоящему большие сроки: более 180 дней. Причин таких длинных сроков много и мы не будем их обсуждать в этом посте. Обсуждение заняло больше часа, мы обсуждали доработки динамического управления для таких ситуаций и возможные направления решения.

Радует, что один момент, Эли счел необходимым упомянуть в своей публикации. Так что я теперь «вляпался в историю». Раз уж это случилось, то я приоткрою маленький секрет: мы договорились с Эли и другими членами TOC Global о проведении в Петербурге конференции и серии мастер-классов.

Цель конференции, помимо всего прочего, показать, что ТОС — это не секта, упершаяся в свои догмы, а инструмент, совместное применение которого с другими управленческими методологиями способно дать значительную ценность как руководителям компании, так и ее клиентам. Вот на этой конференции я и расскажу подробнее о своей истории ошибок во внедрении стандартных решений ТОС, а также об инструментах, которые мы разработали для обеспечения наличия при больших сроках пополнения и другие лайфхаки применения.

Сайт конференции находится сейчас в разработки, но в ближайшее время будет доступен. Там же будут сведения о спикерах и программа. Скажу по секрету, что участие подтвердили ТАКИЕ спикеры, что просто круть! 🙂

Даты конференции 25-26 мая 2017. Место: Санкт-Петербург, Россия.

А сейчас уступаю слово Эли Шрагехайму. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Буду рад встретиться со всеми в мае в Санкт-Петербурге.

Ваш Дмитрий Егоров

Наиболее распространенная процедура поддержания запасов полагается на прогноз, переведенный в среднедневные продажи/потребление, устанавливает целевую  постоянную цифру запасов в днях продаж или определяет минимальное и максимальное значение склада в днях продаж. Это значение в днях продажи (или неделях продажи) определяется политикой для всех категорий товаров, выделенной на основании срока поставки.

Это распространенная процедура приводит к значительным отклонениям от установленных уровней, приводя одновременно как к нехватке, так и значительным избыткам одновременно.

Основные изъяны в обосновании общепринятой процедуры:

  1. Общепринятая процедура отслеживает колебания спроса и основывает на них прогноз будущего. Но она игнорирует неопределенность срока поставки.Однако уровень запасов должен учитывать колебания как спроса, так и срока поставки.
  2. Текущие методы прогнозирования основаны на предсказании среднего спроса, игнорируя оценку уровня неопределенности (ошибку прогнозирования). Таким образом, упускается информация о запасах, необходимых для удовлетворения постоянно колеблющегося спроса.
  3. Частое прогнозирование увеличивает уровень «шума» в системе.
  4. Определение минимума и максимума поощряет формирование партий и снижает частоту пополнения, что увеличивает влияние неопределенности.

Ключевые идеи ТОС по управлению запасами:

  1. Учет не только запасов на складах, но также и запасы «в пути», включая все открытые заказы поставщику должны быть частью механизма, обеспечивающего наличие. Целевой уровень буфера определяет буфер запаса, включающий в себя как запасы на руках, так и открытее заказы поставщику.
  2. Целевой уровень буфера остается постоянным до тех пор, пока не получен четкий сигнал о его несоответствии реальности.
  3. Быстрое и частое пополнение до целевого уровня буфера.
  4. Для установления системы единых приоритетов для перемещения запасов из одного места хранения в другое используется Управление буфером.
  5. Отслеживание поведения буферов для принятия решения, не является ли Целевой уровень буфера слишком низким или слишком большим. Это цель механизма Динамического управления буфером.
    1. Идея состоит в проверке сочетания двух разных источников неопределенности:
      1. Рыночный спрос – его рост и снижение!
      2. Время пополнения – его увеличение и сокращение, включая и влияние частоты пополнения.
    2. Во внесение небольших изменений – нет смысла.
    3. Сигнал для увеличения буферов – слишком долгое и слишком глубокое проникновение запаса «на руках» в красную зону буфера.
    4. Слишком долгое нахождение в зеленой зоне – сигнал для снижения буферов.

Прорывная идея DBM – в большей степени в отслеживании эффективности защитного механизма, нежели в перерасчете размера буфера. Как спрос, так и время пополнения ведут себя хаотически, и это поведение сложно формализовать. Главная сложность – в частых изменениях среды, которое нарушает ключевые параметры спроса и времени пополнения. События типа появления нового конкурента, спорной статьи в СМИ, изменения в экономике или регулирующем законодательстве могут вызвать скачкообразное качественное изменения рыночного спроса.

Время пополнения сильно зависит от оперативного управления поставщика и соотношения его загрузки и мощности. Изменение как одного, таки другого фактора может привести к значительным изменениям в сроке пополнения.

Когда происходит такое резкое изменение, перерасчет буферов – это проблема, потому что расчеты опираются на прошлые результаты. Отслеживание фактического состояния защитного механизма приводит к срочным действиям, основавнных на самом недавнем прошлом. Быстрый отклик не пытается делать предположений о точном размере изменений – только об их направлении: вверх или вниз. Голдратт рекомендовал, если динамическое управление сигнализирует о необходимости пересмотра, увеличить или уменьшить буфер на 33%.

Влияние динамического управления буфером на эффективность организации довольно сильное и ошибочные сигналы DBM могут обойтись очень дорого. Чтобы настроить алгоритм под конкретную реальность, особенно для определения ситуаций, которые требуют различных реакций, необходимо постоянное изучение.

Если причина глубокого и длительного проникновения в красное – невозможность пополнить запас, например, когда у поставщика нет запасов или мощности, то DBM не следует увеличивать буфер.

Концептуальным вопросом является фиксированный размер изменения буферов. И даже не важно, увеличиваем мы их или уменьшаем. Всегда существует возможность, что изменение вступило в силу, а через некоторое время реальность покажет, что реальной необходимости в изменении не было. Другими словами, после короткого времени после увеличения возникает сигнал на уменьшение. Однако, если мы используем 33% для каждого изменения, то мы закончим с целевым уровнем буфера около 90% от целевого уровня буфера перед увеличением. Проблема в том, что трудно объяснить такую несогласованность.

Дмитрий Егоров предложил идею проверять поведение в ближайший момент после увеличения буфера, чтобы убедиться, что оно действительно необходимо. Результатом такого увеличения буфера будет то, что статус буфера опустится еще глубже в красное, относительно вновь установленной зоны. Если спустя короткое время буфер вернется в желтое, — это сигнал, что следует вернуться к прежнему размеру буфера.

Схожие действия следует предпринимать после уменьшения буфера. Эти действия приведут к тому, что на какое-то время запас будет выше нового целевого уровня буфера. Если статус буфера быстро возвращается в желтое, то динамическое управление буфером должно рекомендовать увеличение буфера до прежнего уровня.

Связанный вопрос – асимметрия алгоритма DBM в части увеличения и снижения буфера. Для увеличения буфера алгоритм учитывает глубину проникновения в красную зону. Для уменьшения буфер величина проникновения в зеленую зону вообще не учитывается. Фактически существует хорошее обоснование того, чтобы проявлять большую консервативность в отношении снижения буферов, нежели при их увеличении.

Я не рассматриваю использование срока пополнения как часть алгоритма динамического управления, потому что алгоритм ТОС не отслеживает это время и его уместность при принятии решений – спорна. Весь смысл DBM – в отслеживании комбинации спроса и срока пополнения. Единственная по-настоящему важная потребность в учете срока пополнения в алгоритме динамического управления буфером – это прекращение дальнейшего увеличения до тех пор, пока нельзя будет оценить эффект от нового размера буфера. Тем не менее, это можно сделать через отслеживание прибытия конкретного заказа, созданного в результате увеличения размера буфера. Алгоритм увеличения буфера может быть основан на учете глубины проникновения в красное при постоянном нахождении в красной зоне буфера. Увеличение буфера нет смысла связывать со временем пополнения. Все, что требуется – это временной параметр слишком долгого нахождения остатков в зеленой зоне буфера.

DBM работает схожим с прогнозами образом, что значит, что он смотрит в прошлое для того, чтобы сделать вывод о ближайшем будущем. Однако, DBM обращается только с самому недавнему прошлое и принимает во внимание только фактическое состояние запаса «на руках».

Следует ли нам использовать прогнозирование как дополнительный источник информации?

Идея заключается в том, чтобы НЕ изменять буфер до тех пор, пока не будет четкого сигнала, что буфер не соответствует реальности. Дополнительная информация, основывающаяся на прогнозе, который учитывает иные параметры, нежели DBM будет грубой оценкой того, являются ли существующие буферы на самом деле слишком большими или слишком маленькими. Учет сезонности, знание об изменениях в экономике или появлении новых продуктов может дать соответствующую информацию о том, следует ли изменять буферы или грубо оценить насколько. Если прогноз указывает на небольшое изменение буфера, менее, чем 20%, размер буфера должен быть оставлен на прежнем уровне.

Вышеизложенные вопросы, на мой взгляд, — центральные для разработки в целом более эффективных способов контроля буферов запасов. Я всегда предпочитаю оставить конечное решение за человеком, но давать наиболее правильную информацию для принятия решения. На практике, для человека сложно оценить изменения, когда в различных местах цепи поставок поддерживаются миллионы буферов запаса, и 1-2% буферов на данный день кажутся несоответствующими. В этом случае необходимо позволить динамическому управлению буфером вкупе или нет с прогнозами автоматически изменять буферы. Это значит, что эффективность DBM напрямую влияет на финансовые и стратегические результаты организации.

DBM – достаточно важно, чтобы побудить экспертов ТОС сотрудничать, чтобы предложить более эффективные инструкции для динамического управления буфером, компаниям разрабатывающим программное обеспечение. Полностью детализированное решение должно получить широкое признание. ТОС совершено точно против алгоритмов, которые являются «черными ящиками».

Принятие решения: эмоция или логика

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал статью, посвященную учету эмоционального восприятия в причинно-следственном анализе.

Приходилось сталкиваться с тем, что логичное решение, которое должно принести выгоду компании сталкивается с молчаливым отторжением? И здесь я не говорю про «сопротивление изменениям», нет я говорю именно про молчаливое, часто эмоциональное отторжение, которое кажется на первый взгляд иррациональным.

Профессор Сергей Соловьев утверждает, что в наследство от наших обезьянних предков достались три основных инстинкта: выживание, размножение и доминирование (поскольку мы животные, скажем так, групповые). И все эти инстинктивные источники поведения часто неосознаваемые и проявляются в наших эмоциях, которые составляют основу нашего «быстрого принятия решений».

Эли делает попытку предложить, как учитывать эмоциональную сторону в процессе причинно-следственного анализа.

В общем, читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы в ТОС думаем о себе, что мы люди логики, делающие все возможное, чтобы ясно мыслить и, таким образом, приходить к принятию наилучших решений. Предположим, что мы на самом деле способны ясно мыслить – как это влияет на наши решения? И помогает ли способность ясно мыслить воздействовать на принятие другими правильных решений, основываясь на нашем четко продуманном анализе?

Очень многими признается, что решения принимаются основываясь на эмоциях, а не на логике.

Очевидно, что это утверждение верно, не только в силу структуре и функционировании мозга, но и основываясь на логическом анализе, что невозможно принять ЛЮБОЕ решение, основываясь на логике, потому что то, чего вы хотите достичь, и чего, вы не хотите терпеть, не может быть определено одной только логикой. Абстрактная логика не имеет какой-либо цели или желания. Логика не может определить насколько важно зарабатывать больше денег, жить одному или с семьей, даже продолжать жить или совершить самоубийство. Вся вышеизложенные критически важная входящая информация диктуется нашими эмоциями, и все достойные цели являются эмоциональными. Точно также любой риск, который мы должны рассмотреть, включает эмоции в оценку ущерба, который мы можем получить. Показатель «ущерба» — эмоционален. Таким образом, решение должно принимать в расчет наши чувства за или против различных потенциальных результатов. Мы можем логически количественно оценить ущерб, скажем, потерять $1 000, но ущерб интерпретируется нашими эмоциями.

Таким образомкакова роль логики в принятии решений?

Во-первых, логика ищет рациональные пути достижения целей, установленных эмоциями. Вы хотите купить машину? Логика поднимает вопросы финансового влияния и предсказывает реакцию других людей на вашу новую машину, но не говорит о том, насколько вас обрадует восторженный отклик других. Конечно, логика не учитывает эстетику автомобиля и общие ощущения от вождения такого автомобиля до тех пор, пока эмоции не включат их в логический процесс. Если автомобиль нужен для конкретных потребностей, логический анализ может заметить достаточны ли возможности автомобиля для удовлетворения этих потребностей. Логика предсказывает некоторые будущие проблемы, вроде жалоб семьи, что денег на банковском счете теперь слишком мало, и поэтому они не могут купить то, что они желают.

Таким образом, логика используется для определения как хороших, так и негативных последствий решения. Если кто-то очень зол на другого человека, логика может выдвинуть вариант ударить другого по лицу, но также предупредит о возможных последствиях. Окончательное решение лежит в области эмоций. Будет ли удовлетворение от удара больше, чем последствия? Это подробный диалог между эмоциональными исходными данными и логическим анализом и предсказаниями.

Поэтому совершенно верно, что, на самом деле, любое решение – эмоционально. Также верно, что после принятия решения, его нужно обосновать для других людей.

Но логика сама по себе играет важную  роль в принятии решений.  Ее роль выше для решений, которые имеют менее очевидное личное влияние, как большинство управленческих решений, хотя позже мы будем обсуждать некоторое возможное эмоциональное воздействие на эти решения. Когда мы пытаемся повлиять на решение, которое должен принимать другой человек, мы должны очень сильную логику, подчеркнув все за и против, и умышленно показывая их для воздействия на эмоции другой стороны. Инструменты ТОС для описания причинно-следственных связей прекрасно подходят для этих целей, но эмоциональные следствия должны быть частью причинно-следственного анализа.

Каждое решение предполагает наличие выбора. Мы способны автоматически быстро откликаться на обычные ежедневные решения.  При принятии решений, схожих с предыдущими, большую роль играет инерция, но, при использовании логики, могут появиться возражения против обычной модели таких решений, при которой наблюдаются негативные последствия. Когда возникают такие возражения, эмоции должны отреагировать или путем отказа от логических аргументов, или принять во внимание влияние и только затем принять решение.  Отказ от логических аргументов, потому что они с уже установившимися моделями, довольно распространен, но логические аргументы также вызывают страх, который может привести к повторному их рассмотрению в будущем.

Человек, который пытается повлиять на другого, должен учитывать в качестве возможного отклика вероятность слепого отказа, который может быть понят с логической позиции только, если мы знаем о существовании скрытой угрозы негативных эмоций у человека, на которого мы пытаемся повлиять. Чтобы в логическом анализе учитывать эмоции, требуется хорошее понимание задействуемых эмоций.

Разработанный Голдраттом процесс «продажи решения»[i] направлен на управление изменениями. Первый уровень процесса – это достижение консенсуса по проблеме. Главное здесь – это факт, что «проблема» имеет отношение к организации. Но лицо, принимающее решение, — это конкретный человек, который также учитывает то, как «проблема» влияет на его личные интересы. Таким образом, одна и та же проблема имеет два различных параметра, по которым следует принять решение.

Предположим, что мы пытаемся воздействовать на руководителей проектов, чтобы они признали общую проблему в управлении проектами. Мы знаем, что большинство проектов продолжаются дольше, чем планировалось, затраты больше, а результаты меньше, чем изначально запланированное содержание проекта. Для организации, которая должна гарантировать сроки и качество проекта, — это определенно проблема при принятии решения о начале проекта. Еще одна потребность топ-менеджмента – это хорошее управление ресурсами организации, которая также страдает от опаздывающих проектов.

Как типичный руководитель проекта оценил бы личные аспекты от опоздания проекта? На какие эмоции повлияет, если эффективность следующего проекта будет сопоставима с предыдущими проектами? Какие эмоции руководителя проекта действительно угрожают будущему благополучию организации? Рассматривает ли руководитель проекта как персональную неудачу, когда эффективность остается примерно такой же, как в прошлом? Боится ли руководитель, что может пострадать его личная репутация?

Мы должны признать факт, что абсолютно необходимо включать личные аспекты человека, с которым мы коммуницируем, в процесс причинно-следственного анализа.

Мы также должны признать тот факт, что эмоции – это следствия, которые вызывают другие следствия, такие как поведение, взгляды, отклики и решения. Следствия, вызываемые эмоциями, не следует рассматривать как иррациональные, чаще всего, если мы понимаем эмоции, они отражают совершенную рациональность.

Существует две категории эмоций, которые влияют на место логики для принятия управленческих решений.

  1. Позитивные эмоции от способности мыслить логически. Люди, обладающие большой страстью к успеху, должны развить одну из двух разных, даже конфликтующих, эмоций. Одна — желание объективно видеть реальность.Это желание ведет к уважению логического анализа. Другая эмоция – это желание развить «шестое чувство», которое мистическим образом приведет к успеху за счет участия в правильных рискованных предприятиях. Первая эмоция – желание быть объективным, прямо приводит к уважению логики и усилиям по ее правильному использованию. Это можно увидеть у большинства успешных менеджеров. Второй тип – это люди склонные принимать большие риски, в случае успеха они становятся великими бизнесменами, но не великими менеджерами. Эти люди полагаются на эмоции в большей степени, чем на логику.
  2. Работа со страхом неопределенности. Эмоции приводят к выбору между «борись» или «беги». Борьба с неопределенностью приводит человека к логическому анализу шансов и систематическому поиску способов сокращения ущерба. Такие люди уважают объективность и логическое мышление. Другие люди ненавидят страх больше, чем предмет, по поводу которого они испытывают страх. Если я подозреваю, что болен раком, я могу избегать сдачи необходимых анализов потому, что я не хочу знать. Такие люди стараются смотреть на реальность в соответствии с тем, насколько она им подходит.

Вообще говоря, СТРАХ – это критически важный источник различных эмоций и оказывает огромное влияние на наши решения. Логика не говорит нам быть смелыми или трусливыми. Эти поведенческие шаблоны диктуются эмоциями, а затем логика может взять цель найти самый лучший способ ее достичь.

На мой взгляд, СТРАХ – это главная причина противоречивости в поведения менеджеров. Хотя большинство менеджеров стараются делать все в интересах организации, потенциальное воздействие на личные эмоции может приводить к различным решениям. Таким образом, противоречивость не является иррациональной – она просто отражает роль эмоций и личных интересов. Мы можем использовать ЛОГИКУ чтобы выявить противоречивость и создать ее рациональное объяснение. Когда у нас это не получается, то причина обычно в нашей логике, а не в иррациональной природе человека, которого мы пытаемся понять.

[i] В тексте «buy-in» — покупка, согласие на решение. – прим. переводчика

Ключ к принятию решения. Связь между проходом, операционными расходами и мощностью.

Эли Шрагенхайм продолжает работу над книгой Экономика Прохода (Throughput Economics)  и публикует очередную статью на тему взаимосвязи между основными элементами, влияющими на принятие управленческих решений.

Для меня тема достаточно хорошо известна, но напомнить — будет полезно. И, как я уже недавно писал, видимо не при моей жизни наступит кончина «полной себестоимости» и любой другой «себестоимости», которая получается путем разнесения затрат.

В общем: читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и сделанный мною перевод картинки из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Проход (T) представляет собой добавленную стоимость/ценность, создаваемую организацией. Операционные расходы – это расходы, требуемые для обеспечения мощности всех необходимых ресурсов, обладающих необходимыми возможностями, которые нужны для создания для потребителей такой ценности, что она была бы способна генерировать Проход.

Что-то смущает? Перечитайте еще раз, здесь представлены самые необходимые данные для принятия управленческих решений. Отличие между Проходом, который сфокусирован на данных о продажах, и Операционными расходами, которые сконцентрированы на внутренних ресурсах, — имеет огромную ценность упрощения при принятии всех управленческих решений.

Вот достаточно грубая схема:

Извиняюсь за примитивную графику, я не очень силен в использовании графических инструментов.

OE – это всего лишь затраты на обеспечение мощности.  Цель состоит в том, чтобы Проход (T) был значительно больше, нежели OE, а затем найти способы сделать так, чтобы Проход рос быстрее, чем OE.  Это должно быть единственной целью каждого решения, принимаемого любым менеджером в организации. Это может быть сложно проанализировать, но цель должна оставаться той же. Для бизнес-организаций Проход определяется как Выручка минус Абсолютно-переменные затраты (Truly-Variable-Costs (TVC)). Абсолютно-переменные затраты – это затраты, которые возникают при каждой единичной продаже. Таким образом, Т – это добавленная стоимость/ценность, оцененная клиентами, готовыми заплатить назначенную цену. Но ценность для клиента включает также и вклад тех, кто не является частью организации.

Поэтому, Проход – это настоящий показатель эффективности, которой удалось достичь организации. Операционные расходы – это то, что организация должна заплатить, чтобы достичь этого уровня Прохода.

Я также должен был бы добавить «I», означающую «Инвестиции», как часть инвестированного капитала для того, чтобы обеспечить возможность получить T. Но я думаю, что концептуальной разницы между «I» и «OE» — нет. Отличие – во временном горизонте. «I» относится к затратам, которые выходят за пределы одного года. Существует механизм преобразования многолетних затрат в эквивалентный поток ежегодных затрат, которые являются частью OE. Так предполагается, что станок стоимостью в $10 млн. проработает в течение 10 лет, это означает затраты в $1.1 млн. или любую другую ставку конвертации, которую вы сочтете соответствующей.

Комментарий по поводу незначительного усложнения: первоначально Голдратт определял «I» как «Запасы». Позднее он перешел к более общему термину. Но, и этот момент упущен на диаграмме, закупаемые материалы находятся в состоянии Запасов (как части Инвестиций) до момента пока не станут частью расчетаT или частью OE при списании. Я не думаю, что это на самом деле усложняет картину.

Ключевой момент – это понять, что ОЕ – критически важное средство генерации T.  И, поскольку Операционные расходы состоят из большого числа отдельных элементов, возникает техническая проблема, как предсказать какой размер ОЕ сможет поддержать будущий Проход, например, принимая имеющиеся инициативы по удвоению Прохода, могут потребовать дополнительных Операционных издержек, которые могут быть больше, или значительно меньше, чем существующий уровень ОЕ.

Большинство управленческих решений связаны с ростом или просто подержанием существующего уровня Прохода. В конце концов, все что связано с Продажами – это про достижение требуемого T, а усилия Производства нацелены на выполнение заказов. Но… существует постоянное давление в сторону снижения ОЕ, главным образом потому, что ОЕ представляют собой постоянную угрозу для компании: вы должны оплачивать ОЕ вне зависимости от того, заработали вы достаточно Прохода или нет. Хитрость в сокращении ОЕ состоит в том, что чаще всего игнорируется его негативное влияние на величину Т. Акцент на T заставляет вас осознавать, что нужно быть очень осторожным, чтобы не сократить объем T.

Таким образом, нам нужно понимать зависимости между Т и ОЕ, которые кажутся очень сложными, потому что ОЕ связаны с мощностью множества разнообразных и кажущихся независимыми элементов.

TOC, с помощью Учета Прохода, полного понимания пяти фокусирующих шагов, роли буферов в планировании и управления буферами при исполнении планов, дает значительно более простой ответ про связь между ОЕ и Т.

Критически важное открытие №1: Достаточно перегрузки одного ресурса, загрузка которого превысит доступную мощность, чтобы нанести серьезный вред ожидаемой величине Прохода, без значительных дополнительных Операционных расходов.

Критически важное открытие №2: Существует реальная потребность в поддержании защитной мощности, определенный объем избыточной мощности, чтобы обеспечить достаточную гибкость для преодоления рыночных колебаний и других типов неопределенности. Для точного расчета требуемой защитной мощности не существует надежной формулы, поэтому требуется консервативная оценка и получение соответствующей обратной связи удостовериться в ее достаточности.

Критически важное открытие №3: Каждый внутренний ресурс обладает конечной мощностью, которая покрывается частью ОЕ, но часто их мощность можно временно увеличить за счет затрат, которые обычно выше, в расчете на единицу мощности, чем обычная доступная мощность. Такие меры могут быть частью защитной мощности, но подлинная их ценность в том, что это позволяет воспользоваться возможностями, которые совершенно точно требуют больше мощности, чем покрывают существующие ОЕ. Это означает, что дельта –OE необходимо рассматривать и сравнивать с ожидаемым дельта -T.

При любом решении, которое связано со способами увеличения T, нужно проанализировать вероятность того, что один или больше критических ресурсов будут перегружены, и если это так – найти способ или снизить другие продажи, или увеличить мощность конкретного ресурса(ов).

Затраты на изменение мощности меняются ступенчато, что делает поведение ОЕ совершенно точно нелинейным. Можно это рассматривать как усложнение, и это действительно делает само понятие показателей «на единицу» в реальности не применимым. Но, если влияние неопределенности понимается в полной мере, то симуляция сценариев «что-если», может при подготовке решений показать связь, когда связь между Т и ОЕ достаточно ясна, и когда существует событие.

Другое открытие – это то, что идеи увеличения Прохода обычно значительны и их ожидаемое влияние как на Продажи/Проход, так и на необходимую мощность, далеко не детерминированы. Таким образом, необходимо тщательно проверить как реалистичные консервативные возможности, таки более оптимистические.

Еще одно открытие: если суждение о влиянии идеи на продажи кажется уже довольно хорошим, то нет необходимости проверять вариант, что воздействие будет намного большим. Это ошибка! Если рынок реагирует очень хорошо, то необходимо тщательно рассмотреть возможность дополнительных проблем с мощностью, которые могут приводить к задержкам заказов. Таким образом, существуют явное возможное негативное воздействие от слишком большого успеха. Его можно назвать: «Проклятие благословение» Об этом интересном открытии я услышал от Шимона Пасса (Shimon Pass). Это открытие – разрушительно, если вы об этом не знали заранее.

Является ли все описанное «простым»?

Я думаю, что это самое простоечто мы можем получитьесли стремимся не ошибаться.

Те, кто хотел бы узнать более подробно о том, что я коротко обрисовал выше, могут обратиться ко мне за презентацией и демо-версией Экономики Проходадетальной методологии оценки решений по получению более высокого Прохода по сравнению с Операционными расходами.

Функции буфера в подходах ТОС

Короткие наброски. Только тезисы, без расшифровки.

Функции буфера в решениях Теории ограничений:

  • Прогнозирование — прогноз потребления, спроса, сроков завершения на коротком горизонте планирования (ЛИД-тайм или надежный срок пополнения). Работает на этапе планирования.
  • Защита от  обычной и предсказуемой неопределенности — запас времени, мощности, материалов и т.д., который должен обеспечить выполнение обязательств, но не учитывающий экстраординарные выбросы вероятности. Обычно мы говорим о вероятности в 90-95%%. Работает на этапе планирования.
  • Инструмент раннего оповещения о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент установления приоритетов для заказов, поставок. Работает на этапе исполнения.
  • Инструмент анализа наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности. На этапе непрерывного улучшения.

Как подходы ТОС помогают повысить производительность труда

Не дает мне Эли Шрагенхайм спокойно уйти в запой на новогодние каникулы 🙂

19 декабря 2018 я пообещал за новогодние каникулы перевести опубликованную на сайте TOCICO дискуссию между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о том, что является ядром ТОС. Мне кажется крайне важным, чтобы у тех, кто интересуется подходами Теории ограничений, была возможность увидеть, что, несмотря на смерть д-ра Голдратта, ТОС не превращается в застывшую догму, она живет и развивается. Что в сообществе идут активные дискуссии и поиски новых решений, а также совершенствование уже имеющихся.

Свое обещание я выполнил и публикую перевод в первый же рабочий день нового года, но за каникулы Эли с Амиром Шрагенхаймом уже успели опубликовать пост, посвященный блокчейну. Так что покой нам только снится! 🙂

По хорошему, для членов TOCICO доступна запись вэбинара, точнее он-лайн дискуссии Эли и Санджива, вэбинар Санджива, посвященный тому, что он называет корневой аксиомой и теоремами ТОС. Но это уже для тех, кто интересуется ТОС всерьез и готов изучать оригинальные материалы.

Ссылка на оригинальный текст дискуссии.

Ваш Дмитрий Егоров

Ядро[i] Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta)

Наслаждайтесь дискуссией между Эли и Сандживом. Присоединяйтесь к нам на странице TOCICO в LinkedIn (TOCICO LinkedIn company page) и добавляйте свои мысли.

Теория «Теории ограничений»

Санджив Гупта (Sanjeev Gupta), CEO Realization Technologies, Inc.

Гений д-ра Голдратта заключается в изобретении практических решений для казалось бы неразрешимых проблем. Хотя эти решения часто были следствием интуитивного озарения блестящего ума, я верю, что в их основе лежала также и надежная теория, учитывающая особенности планирования и составления расписаний (включая и финансовые решения).

Цель этой статьи —  сформулировать лежащую в основе этих решений теорию, подчерпнутую из книги ЦЕЛЬ, и подкреплявшуюся мной в течение многих лет с помощью таких экспертов как Петер Нунан (Peter Noonan), Боб Воллум (Bob Vollum), Марк Веппель (Mark Woeppel), Джон Ковингтон (John Covington) и Дейл Хойл (Dale Houle).

Существуют альтернативные способы понять решения ТОС, но я верю, что понимание теории, лежащей в их основе, — наиболее продуктивно. Она позволяет системно оценивать предложенные решения и изобретать новые.

A. КОРНЕВАЯ АКСИОМА ТОС

Первое, корневая аксиома, на которой построена ТОС.

«Каждый процесс характеризуется не только зависимости между его шагами, но также и ограниченными ресурсами (мощность, время, материалы, деньги и т.д.) и изменчивостью (времени обработки, необходимых ресурсов, доходности и т.д.)»

Игнорирование зависимостей, конечности ресурсов или изменчивости порождает платы, которые являются неисполнимыми И при этом обладающими избыточной подстраховкой[ii], а также детальные расписания, которым невозможно следовать.

Чтобы проиллюстрировать почему планирование/составление расписаний сложно, и почему нельзя игнорировать корневую аксиому ТОС, рассмотрим простой завод. Если нет ограниченной мощности, то составить план и расписание довольно просто. Любой заказ может быть точно спланирован точно к тому времени, когда заказ должен быть готов, составить расписание нескольких шагов, нам просто нужно двигаться назад от даты исполнения заказа.

А что если у нас для каждой операции есть только один станок? Несоответствие планов производства доступной мощности приведет к ненужным простоям станков, увеличит время производства И срок выполнения заказа будет сорван. Составить план/расписание не просто, и чем более сложный процесс (больше продуктов, больше этапов…), тем сложнее становится эта задача.

А что, если мы добавим еще изменчивость, т.е. спрос, время безотказной работы станков и время обработки будут колебаться случайным образом? Становится еще труднее создавать хорошие и исполнимые планы. Как это повлияет на результат, затраты и сроки выполнения заказов?

Пища для размышлений

Являются ли зависимости, конечные ресурсы и изменчивость в вашем процессе исполнения заказов (услуг, проектов, цепи поставок…) последовательными? Хорошо ли справляются с ними ваши существующие методы составления планов/расписаний? Как это влияет на результат, сроки исполнения заказов и затраты?

В. Теоремы ТОС

Далее, три теоремы ТОС, которые, как я считаю, необходимы для сдвига парадигмы. Они следуют прямо из Корневой аксиомы ТОС и устанавливают границы того, чего делать не следует. Поскольку каждую из них большинство менеджеров нарушают , они более важны, чем теоремы, которые указывают на то, что следует делать.

1. Теорема Планирования

Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости.

2. Теорема исполнения расписаний

Детальное расписание, созданное на этапе планирования нельзя использовать на этапе исполнения; более того, логика планирования не может использоваться для создания расписания для исполнения. Логика планирования направлена на максимизацию плановой эффективности, тогда как исполнение направлено на достижение принятых планов.

3. Теорема Управленческого учета

Нельзя использовать для принятия решений Полную себестоимость (затраты на единцу) и ее варианты, вроде Освоенного Объема, потому что:

i) постоянные затраты, главным образом, не зависят от решений, принимающихся в отношении отдельных действий, компонентов, продуктов или проектов, и

ii) даже переменные затраты, возникающие в результате действия, компонента, продукта или проекта могут зависеть от других действий, компонентов, продуктов и проектов.

С. Возможности глобальной оптимизации

А сейчас гениальные прозрения д-ра Голдратта: средства, позволяющие ТОС составлять планы/расписания для глобальной оптимизации. (Поскольку настоящие эксперты объясняли их в других местах, я просто перечислю из вместе с моими наблюдениями).

1. ОГРАНИЧЕНИЯ

В то время, как существование ограничений, как фактора устанавливающего пределы возможностей, является практически аксиомой, гений д-ра Голдратта заключался в выявлении практик локальной оптимизации, которые игнорируют эту реальность.

2. УЧЕТ ПРОХОДА

Даже небольшое количество случайных решений, использующих шаблон T-I-OE (Проход-Запасы-Операционные расходы) Throughput-Inventory-Operating Expense) могут удвоить вашу прибыль! К сожалению, они еще недостаточно внедрены в практику.

3. ПЯТЬ ФОКУСИРУЮЩИХ ШАГОВ

Они предоставляют логику для принятия решений и ПЛАНИРОВАНИЯ и могут использоваться на любом уровне организации. И снова, очень мощный инструмент, но недостаточно внедренный в практику.

4. БУФЕРЫ

Существует три типа буферов: буферы, защищающие ваши обязательства, буферы, обеспечивающие мгновенную доступность, и буферы, которые обеспечивают гибкость. Знание того, для чего вам нужны буферы помогает запланировать их в правильном месте.

5. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

Оно обеспечивает логику ИСПОЛНЕНИЯ для создания расписаний, определяет действия по «экспедированию»/восстановления/улучшению и вскрывает скрытые ограничения.

Вместе с подходом «вытягивания» из «точно-в-срок»/бережливого производства (JIT/Lean), эти средства достаточны для максимизации эффективности любой «системы».

D. ЛОКАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Я завершаю эту дискуссию о теории ТОС, обращаясь к тому, как ее можно применить в отношении локальных показателей.

Хотя в конечном счете важна общая эффективность организации, локальные показатели являются основой управления. Они необходимы для конверсии целей общей эффективности в цели подразделений, чтобы отслеживать исполнение и поддерживать ответственность людей. При этом они влекут определенные риски, которых следует избегать/уменьшать.

  • Во-первых, локальные показатели могут способствовать локальной оптимизации за счет глобальной. Этого риска можно просто избежать за счет разработки локальных показателей на основе глобальных, используя планы и расписания, оптимизированные с точки зрения глобальной оптимизации.
  • Во-вторых, каждый используемый для установления ответственности локальный показатель порождает скрытый буфер. Этого риска невозможно избежать, но он может быть смягчен установлением диапазона приемлемой эффективности, вместо конкретного значения.

Эти же идеи могут быть использованы для синхронизации субподрядчиков и поставщиков.

Спасибо, что прочитали. В будущем, я также надеюсь поделиться своими взглядами на то как внедрять или не внедрять ТОС.

P.S. Да, это все, что есть в теории ТОС в отношении планирования, составления расписаний и финансовых решений. Вам следует перечитать книгу Цель, если вас увела в сторону сложность, которая прокралась в ТОС за последние тридцать лет.

Структура подхода ТОС к Операционной деятельности

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Инициатива Санджива описать все, что есть в ТОС для Операционной деятельности, в виде пирамиды, состоящей из одной Аксиомы, нескольких теорем и нескольких открытий/способов одновременно и интересна, и очень ценна. С помощью такой структуры ключевых общих открытий могут разработаны новые решения для других проблем.

Я хотел бы предложить несколько иную структуру и высказать несколько замечаний по нескоторым деталям. На самом деле я согласен с главной целью: облегчить людям разработку новых решений для других сред с использованием общих открытий ТОС, например, транспортных компаний или управления телевещательными компаниями.

Давайте начнем с самого верха пирамиды. Вместо аксиомы, я предпочту предложить общую цель:

Быть способным принимать разумные решения по планированию и исполнению в средах, обладающих сложностью и высокой неопределенностью

Сложность означает, что существует множество переменных, которые частично зависят друг от друга. Таким образом, чтобы предсказать исход реализации идеи нужно решить очень сложную формулу.

Неопределенность означает, что каждая из переменных обладает значительной изменчивостью. На первый взгляд, добавление к сложности еще и неопределенности сделает систему еще более сложной и. поэтому, непредсказуемой.

Ключевое общее открытие Голдратта, лежащее в основе всех методологий ТОС, это своего рода аксиома:

Каждая организация или любая социальная система обладает внутренней простотой!

Простота означает, что, несмотря на то, что любая организация кажется сложной и неопределенной, не трудно достаточно хорошо предсказать исход предпринимаемого действия.

Здесь я подхожу к определению аксиомы Санджива. В организации существует множество процессов, которые описывают производство и доставку продукта/услуги. Каждый процесс – это поток, который подчиняется определенным зависимостям, вроде необходимости правильных исходных данных для продолжения процесса.  Санджив правильно утверждает, что общепринятое описание организации с помощью процессов упускает из вида существенное влияние ограниченности ресурсов и влияние изменчивости. Обе категории переменных порождают зависимости, которые могут изучаться только целостно, что означает рассмотрение всех потоков и объемов, которые должны быть завершены в каждом из потоков. Без рассмотрения обеих этих категорий зависимости любое планирование приведет к хаотическому исполнению.

Как такая система, обладающая огромным числом переменных, зависимостей и изменчивости, может быть простой?

Ответ в том, что менеджмент любой организации не может позволить ей вести себя хаотически!

Хаос означает, что невозможно даже близко предсказать результат! Поэтому клиенты не будут терпеть хаотическую организацию. На самом деле, я могу придумать только один пример организации в состоянии хаоса: армия на войне. Просто поразмыслите о двух мировых войнах и тем, насколько хаотическими они были.

Итак, как так получается, что хотя большинство организаций существуют в условиях сложности и неопределенности, они, по прежнему, могут приемлемо функционировать и имеют активных клиентов?

Единственное логичное объяснение состоит в том, что организации предпринимают огромные усилия для сокращения уровня зависимостей в операционной системе организации. Они поддерживают избыточные компетенции, избыточную мощность и высокий уровень запасов, чтобы разорвать как можно больше зависимостей. Тот факт, что многие менеджеры делают вид, что стремятся к повышению экономичности, просто указывает на парадокс в базовом понимании менеджерами их реального окружения.

Как только будут поняты последствия этой аксиомы, мы сможем применить множество открытий ТОС: ограничения, буферы, управление буфером и проход!

Первая теорема Санджива утверждает: « Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости »

Здесь у меня есть небольшое замечание, потому что по моему опыту и мнению большинство планов совершенно точно содержат буферы. Подлинная проблема в том, что все эти буферы – скрытые:  они включены в каждый элемент плана, но так, что их существование скрыто, притворяясь что это то именно то время, количество и качество, которые требуются. Причина того, что эти буферы прячутся – общее утопическое стремление к оптимизации.

Проблема скрытых буферов в том, что они обычно легко расходуются, и поэтому они не работают в качестве буфера.

Я согласен с остальными теоремами и средствами Санджива. Я хотел бы добавить теорему или, если хотите, аксиому управления буферами:

Когда буферы используются для защиты от постоянных колебаний (а не от редких случайных событий), то поведение потребления буфера отражает относительную силу буфера.

Также Санджив утверждает, что показатели эффективности необходимы для обеспечения ответственности. Здесь я с ним категорически не согласен: показатели эффективности, в лучшем случае, отражают картину общей эффективности. Они не отвечают на вопрос: почему показатели оказались хуже, чем ожидалось?

Я считаю очень полезным представить такое полезное описание размышлений ТОС об управлении операционной деятельностью в сложной и неопределенной среде. Я надеюсь, что мое несколько отличающееся описание и несколько небольших замечаний дополнят общее понимание читателей. И я бы хотел призвать к большее подробному рассмотрению и выражению различных точек зрения здесь на сайте TOCICO.

Члены TOCICO приглашаются к высказыванию своего мнения, замений и новых идей по этой теме на странице TOCICO LinkedIn company page.

[i] В тексте «the core» — прим. переводчика

[ii] В тексте «over-buffered» — прим. переводчика

Антихрупкость — сильные стороны и границы применения с точки зрения ТОС

Нассим Талем выступал, хоть и дистанционно, на конференции TOCICO в 2016 году со своей концепцией Антихрупкости, которая была воспринята очень хорошо.

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал пост, где он обращается к этой концепции с точки зрения ТОС.

Я не читал Антихрупкость Талеба, только «Черный лебедь», так что у меня собственного мнения по этому поводу нет, я только видел выступление Нассима Талеба на конференции.

Я предлагаю познакомиться с мнением одного из авторитетнейших из ныне здравствующих экспертов в области Теории ограничений о границах применимости и сильных сторонах этой концепции.

Читайте, думайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Антихрупкость – термин, изобретенный Нассимом Талебом (Nassim Taleb) для главного открытия в части работы с неопределенностью. Он приводит нас к определению того, когда и как неопределенность, с которой нам приходится жить, может быть использована для нашей пользы, делая нас сильнее, вместо того, чтобы снижать качество нашей жизни. Талеб подчеркивает выгоду, которую мы можем получить, когда положительное влияние очень высоко, а отрицательное относительно невелико и легко переносимо. На самом деле это несколько иной способ превратить неопределенность в ключевой положительный фактор: значительно увеличить вероятность получения большой выгоды и сократить вероятность потерь. Общая идея в том, что изменчивость может быть выгодной и позитивной, если вы хорошо ее понимаете.

Очевидно, что концепция антихрупкости обладает огромной силой, но у меня есть два замечания в отношении ее. Первая состоит в том, что невозможно стать воистину антихрупким.  Мы, люди, очень хрупкие ввиду множества неопределенных причин, влияющих на нашу жизнь. Невозможно работать со всеми этими факторами так, чтобы получать выгоду от изменчивости. Например, всегда существует риск погибнуть в теракте, автокатастрофе или землетрясении. Организации и большие, и маленькие, тоже хрупкие, поскольку не существует действенного способа стать антихрупким в отношении всех потенциальных угроз. Таким образом, можно искать способы стать антихрупким в отношении конкретных угроз, но это невозможно сделать в отношении всех источников неопределенности.

Другое замечание состоит в том, что поиск тех мест, где мы можем получить большую выгоду при позитивном исходе, при относительно небольших потерях при негативном, по прежнему требует осторожности, потому что накопление слишком большого числа небольших негативных последствий может нас убить. Талеб приводит несколько примеров, когда небольшие проблемы не аккумулируются в большую, но это не всегда так, и уж конечно не так, когда мы говорим о деньгах потерянных за один период времени. Таким образом, существует постоянная потребность оценивать наше текущее состояние до того, как мы сделаем ставку, где выигрыш значительно больше, в сравнении с проигрышем.

Эта статья концентрируется на влиянии концепции антихрупкости и связанных с ней открытий на управление организациями. В статье не рассматривается влияние на жизнь отдельного человека или макроэкономику. Задача исследовать, как общие открытия могут приводить к практическим открытиям в организациях.

Существуют интересные параллели между ТОС и общей идеи, лежащей в основе концепции антихрупкости. Голдратт стремился фокусироваться на направлениях, где результаты значительно выше внутреннего шума среды. ТОС использует несколько инструментов, которые не просто выглядят надежными, но используют неопределенность для достижения больших единиц цели.

Коммерческая организация хрупка прежде всего в силу ее способности финансировать краткосрочные действия. Это задает траекторию, когда аккумулирующиеся краткосрочные убытки могут сделать неизбежным банкротство. Прибыли и убытки накапливаются внутри определенных периодов времени и их колебания довольно умеренные. Внезапные большие скачки вверх прибыли в действиях организации крайне редки. Это может случится, когда происходят критически важные тесты новых лекарств или революционных технологий, и тогда успех или провал имеют очень большое и мгновенное влияние. Поскольку разработка нового продукта обычно требует длительных усилий, что означает существенные инвестиции, то и потери будут немаленькими. Выгода может оказаться значительно выше, даже в 10 или 100 раз, но такой крупный успех должен произойти в начале процесса, что имеет очень невысокую вероятность успеха. Поэтому, с точки зрения организации число потерь от таких амбициозных разработок должно быть ограничено, или это организация-стартап, которая предусматривает вероятность гибели.

В чем я не согласен с м-ром Талебом, так это утверждение о непредсказуемости. То, как это утверждает м-р Талеб, сильно вводит в заблуждение. Это правда: мы никогда не можем предсказать случайное событие и никогда не можем быть уверены в успехе. Но во многих случаях тщательный анализ и определенные действия повышает шансы на успех и сокращает вероятность провала.

Одно из любимых высказываний д-ра Голдратта, на самом деле один из «столпов ТОС»: «Никогда не говори: Я знаю», которое несколько похоже на утверждение о непредсказуемости. Но Голдратт никогда не имел в виду, что мы ничего не знаем, но, хотя мы обладаем большим влиянием на наши действия, мы никогда не должны исходит из предпосылки, что мы знаем все. Я согласен с Талебом, что компании, которые устанавливают для себя конкретные цифры, которых они должны достигнуть в будущем, иногда через несколько лет, стреляют себе в ногу особенно идиотским образом.

Могу ли я предложить понятие «ограниченной предсказуемости» в качестве того, что могут использовать некоторые люди и, конечно, менеджмент организаций. Более общая формулировка такова: «Мы всегда обладаем неполной информацией, однако, мы должны предпринимать действия, основываясь на этой неполной информации».

Всегда существует способ увеличить вероятность очень большого успеха по сравнению с неудачей и, таким образом, достичь выпуклого графика роста бизнеса при сохранении разумной устойчивости. Негативные последствия в случае неудачи могут быть значительными, но не достаточно большими, чтобы угрожать существованию организации. Один из ключевых инструментов для оценки потенциальной ценности новых продуктов/услуг/технологий – это Шесть вопросов Голдратта, которые несколько раз были рассмотрены в моих предыдущих статьях в этом блоге.  Шесть вопросов направляют организацию к поиску сокращения небольшого числа причин неудач, но, конечно, не всех.

Добавьте к ним Экономику Проходу, недавнее развитие Учета Прохода, которая помогает оценить краткосрочные потенциальные результаты различных возможностей, включая тщательное рассмотрение  мощностей. Экономика Прохода – это еще и название новой книги Шрагенхайма (Schragenheim), Кэмпа (Camp) и Сурейс (Surace), которая должна быть издана в мае 2019, где детально разбирается как оценить возможный разброс воздействия на прибыль идей и совместного влияния нескольких идей, принимая во внимание ограниченную предсказуемость.

Обычно для защиты обязательств перед рынком используются буферы. Изначальная цель – быть надежным в исполнении заказов в срок и в полном объеме. Но способность исполнять обязательства является преимуществом по сравнению с конкурентами, которые не могут это гарантировать и обеспечить клиенту надежную поставку. Таким образом, буферы служат получению выгод от внутренней неопределенности в цепях поставки.

Но существуют буферы, которые обеспечивают гибкость, которые являются даже более сильным средством извлечения выгоды из неопределенности. Например, буферы мощности, обеспечивающие варианты быстрого временного увеличения мощности за счет дополнительных затрат, что позволяет организации реализовать возможности, которые без таких буферов были бы упущены. Использование людей, обладающих разными компетенциями (навыками)[i] – это схожий буфер, дающий похожие преимущества.

До сих пор, мы имели дело с оценкой рискованных возможностей, у которых потенциальный выигрыш был много больше в сравнении с потенциальными потерями, и пытались одновременно увеличить выгоду и вероятность ее реализации.  Существует и другая сторона хрупкости: работа с угрозами, которые могут потрясти и даже убить организацию.

Некоторые угрозы развиваются вовне организации, например: санкции в отношении страны со стороны других стран, новый конкурент или возникновение подрывной технологии. Но большинство угроз являются прямыми результатами действий или бездействия организации. Они включают в себя глупые действия по покупки другой компании, а затем понимания, что приобретенная компания не имеет никакой ценности (как это произошло с компанией Тева (Teva)). Большинство из угроз – это относительно простые ошибки при принятии решений, ошибочные убеждения в существующих парадигмах, упущенные элементы в определенных процедурах, которые вместе с о статистической случайность (или «черным лебедем») вызывают огромный ущерб.

Как мы можем работать с угрозами?

Если менеджмент знает о таких угрозах, то решением будет установление механизма контроля, который бы не только определял возникновение таких угроз, но и предлагал бы способы работы с ними. Такая работа с угрозами добавляет устойчивости организации, но не обязательно антихрупкости, пока из них не извлечены уроки.

Но не предвидится слишком много по настоящему опасных угроз, что делает организации довольно хрупкими. Способ обеспечить антихрупкость – это иметь мужество заметить неожиданный сигнал и быть способным проанализировать его таким образом, который позволить найти ошибку в существующих парадигмах или процедурах. Если такие уроки извлекаются, то это действительно способ получать выгоды из неопределенности. Первоначальное влияние – это то, что организация становится сильнее с каждым извлеченным уроком. Дополнительное влияние появляется тогда, когда организация извлекает уроки из опыта, которые делают ее более антихрупкой, чем просто прочной.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событии, фактически обучения на опыте, преимущественно на сюрпризах как хороших, так и плохих. Методология использует некоторые Мыслительные процессы ТОС в несколько иной форме, но в целом изначального знания ТОС не требуется. Детальное описание процесса представлено в статье из раздела «Белые страницы» по ссылке (англоязычная версия, разрешения на перевод я не получал – Д.Е.): https://drive.google.com/file/d/0B5bMuP-zfXtrMy1XanRDbi12ZUU/view.

Идеи Антихрупкости нужно сочетать с другим набором идей, которые адаптированы к управлению организациями и имеют эффективные инструменты принятия наилучших решений в условиях неопределенности. Инструменты ТОС именно про это.

[i] В тексте «multi-skilled» — прим. переводчика

ТОС бросила вызов использованию полной себестоимости

В прошлом месяце в продажу вышла новая книга Эли Шрагенхайма, Генри Кампа и Рокко Сурейса «Экономика Прохода». Эли Шрагенхайм опубликовал запись, посвященную выходу этой книги.

Я имел честь познакомиться с этой книгой еще в рукописи и могу сказать, что это очень сильная и полезная книга. К сожалению, скорее всего официальный ее перевод на русский язык не появится или появится очень не скоро. Так же, как это было с предыдущей потрясающей книгой «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая так и осталось непереведенной на русский язык.

Могу рекомендовать всем, кто умеет читать в оригинале, познакомиться с этой книгой.

Слово автору (здесь ссылка на оригинал публикации).

Новая книга, открывающая новое направление для принятия превосходных управленческих решений

Я бился с открытиями, которые изложены в этой книге, почти двадцать лет. Хотя все идеи основаны на существующем своде знаний Теории ограничений (ТОС), они расширяют ее применимость и полезность. ТОС уже бросила вызов использованию полной себестоимости (cost-per-unit) и локальным показателям эффективности, которые сегодня оказывают огромное негативное влияние на принимаемые управленческие решения. Расширение уже хорошо проработанного Свода знаний ТОС (TOC BOK) требует особенной тщательности и самоконтроля в каждом элементе цепи логических рассуждений. Когда к написанию книги присоединились  Генри Камп  (Henry Camp) и Рокко Сурейс (Rocco Surace) и, помимо прочего, обозначили необходимое направление решения и свои взгляды, то это стало огромной и абсолютно необходимой помощью.
Существует основное отличие между книгой и блогом, поскольку они предназначены для удовлетворения разных потребностей. Короткие статьи в блоге концентрируются на одной идее и, если читатель видит ценность в этой идее, то необходимы дополнительные усилия, чтобы развить общую идею в практический процесс. Книга должна охватывать несколько новых идей и интегрировать их в четкое, сфокусированное послание, которое соотносится как с теорией, так и с практикой.
В чем состоит особенная потребность в Экономике Прохода?
Мы утверждаем, что качественные управленческие решения должны анализироваться и поддерживаться совсем иначе, нежели это принято сегодня. На плечах менеджеров лежит огромная ответственность и они заслуживают лучшего способа изучения соответствующей и доступной информации для того, чтобы разрабатывать  наилучшую из возможных картину того, что может произойти, после того как будет принято любое значительное решение.
Тот простой факт, что существующие (и давно установившиеся) способы учета затрат, искажают процесс принятия решений, предоставляя ошибочную картину ожидаемых прибылей и убытков. Менеджеры могут интуитивно ощущать влияние рассматриваемого решения на финансовых результат, но они также знают, что качество их интуиции сомнительно. Страх несправедливой критики, как только станут ясны результаты, — еще один фактор, который побуждает менеджеров использовать общепринятые инструменты, даже если они чувствуют, что эти самые инструменты ошибочны. Чтобы изменить способ принятия решений должна быть исчерпывающая альтернативная процедура, которая обладала бы явным превосходством.
Хотя идеи ТОС много внесли в прояснение ошибок инструментов учета затрат для принятия управленческих решений, определение ошибочной парадигмы, лежащей в основе концепции полной себестоимости, может быть достаточно полезным. Корневая ошибочная исходная посылка состоит в том, чтобы обращаться с затратами на поддержание мощности так, как будто они имеют линейную природу. Это просто неверно, потому что мощность большинства ресурсов может быть приобретена только в определенных объемах, если хотите – крупными ломтями. Например, если вам нужна площадь для офиса, то у вас может быть небольшое количество альтернатив, каждая из которых будет иметь свою конкретную площадь. В конце концов, вы выбираете самый удобный вариант, площадь которого больше, чем вам на самом деле надо.  Вам решать, рассматривать ли дополнительную площадь как «потери» или как возможность того, что к моменту появления новых рыночных возможностей, у вас уже будет пространство, которое может понадобиться. Эта выгода уравновешивается тем, что до тех пор вы платите за большую площадь. Дело в том, что нереально ожидать, что вы сможете приобрести ровно столько мощности, сколько необходимо при изменении активности в вашем бизнесе.
Тот факт, что большинство ресурсов обладают избыточной мощностью, означает, что использование избыточных мощностей не создает дополнительных затрат. Однако, как только достигается практический лимит доступной мощности, то любой объем увеличения мощности обычно довольно дорог и минимальный размер мощности, которая может быть приобретена, имеет определенные минимальные размеры. Эта характеристика приобретаемой мощности делает ее поведение нелинейным. Трудность состоит в том, как узнать будет ли дополнительное использование мощности «бесплатным» или дорогим, вы должны рассмотреть все свои требования к мощности – предлагаемые новые потребности дополнительно ко всем существующим действиям. Другими словами, должен быть выполнен глобальный расчет для установления фактического влияния внедрения нового решения на общую сумму операционных расходов.
Наиболее важные решения, принимаемые в любой организации, касаются продаж или мощности. Продажи являются ключевым фактором для поддержания выручки, а подержание мощности – это главный вопрос в отношении затрат, которые позволяют организации обеспечить такие продажи. Голдратт предложил гениальную идею рассматривать две различные информационные категории, на которые влияют любые новые решения, касающиеся продаж или мощности. С одной стороны, это Проход  (T), а с другой стороны – это Операционные расходы (OE) (и Инвестиции (I)). Проход фокусируется на добавленной стоимости, создаваемой продажами. Операционные расходы описывают расходы на поддержание требуемой мощности. В то время, как Проход обычно ведет себя линейно, подлинное влияние новых решений на Операционные расходы (расходы на подержание мощности) должны учитывать их нелинейное поведение. Это нелинейно поведение часто оказывается большим сюрпризом для интуиции менеджеров в отношении положительного или отрицательного влияния предлагаемых действий.
Из нелинейной природы затрат ясно следует требования к анализу любой потенциальной сделки, не только с учетом ее собственных деталей и уж точно не с помощью искусственных показателей «на единицу», но с помощью моделирования новой сделки, как дополнения к существующей активности организации в целом, и оценке ее влияния на ∆T, ∆I и ∆OE.
Эта идея кажется пугающей, потому что использует множество цифр и переменных? С расчетами нам может помочь правильное программное обеспечение.  Принципы просты и понятны, но большие объемы расчетов должны быть переданы компьютеру, а мы, люди, должны определять логику расчетов.
Сила нашей книги – в погружении в детали этой общей идеи, сохраняя при этом внутреннюю простоту. Мы представляем целостное руководство, раскрывая достаточно деталей, чтобы ответить на любые возникающие сомнения.
Чтобы сохранить тонкий баланс между общим методом и тончайшими деталями и убедиться, что ничего не было упущено в процессе, мы предложили несколько вымышленных кейсов, где управленческая команда должна специально проанализировать нетривиальные новые возможности, которые могут быть как выгодными, таки и катастрофическими. Пока не будет выполнен всесторонний анализ, результаты практически невозможно предсказать. Я уже использовал такого рода вымышленные кейсы, для демонстрации причинно-следственных связей, лежащих в основе общих принципов в предыдущей книге («Управленческие дилеммы»). В этой книге, детальные вымышленные кейсы особенно важны. Последующие главы ссылаются на эти кейсы и их существенные идеи в более общем виде, объясняя процессы с точки зрения стороннего наблюдателя. Наша цель была дать вам возможность посмотреть на идеи как практической точки зрения, где менеджеры должны принять конкретное нетривиальное решение, так и с более высого уровня определения глобального процесса работы со всем разнообразием такого рода решений.
Конечно, Amazon продает и доставляет эту книгу Throughput Economics by Eli Schragenheim, Henry Camp, and Rocco Surace
ISBN 978-0-367-03061-2 / Cat# 978-0-367-03061-2

НАЗНАЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Оставьте заявку, и наши менеджеры свяжутся с Вами в любое удобное время

Нажимая "Оставить заявку", я даю согласие на обработку персональных данных

previous arrow
next arrow
/
Slider
previous arrow
next arrow
/
Slider

ПОПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО

Оставьте заявку, и наши менеджеры свяжутся с Вами в любое удобное время

Нажимая "Оставить заявку", я даю согласие на обработку персональных данных

НАЗНАЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Оставьте заявку, и наши менеджеры свяжутся с Вами в любое удобное время

Нажимая "Оставить заявку", я даю согласие на обработку персональных данных